Insight

Knowit Insight er et av de sterkeste kompetansemiljøene på digital transformasjon i Norden. Vi som jobber her er sultne på å lære og liker å dele kompetansen vår – både med kolleger og omverdenen.

Emne: kundebehov

KUNDEBEHOV, INNOVASJON

Seks faktorer som bidrar til effektiv innovasjon - et overblikk

Hva innebærer det å innovere?
Innovasjon handler om å holde seg relevant, sier Stephen Shapiro. Ifølge Anthony Ulwick handler det om å kunne utarbeide løsninger som imøtekommer udekkede kundebehov. Vi i Knowit Insight betrakter innovasjon som kombinasjonen av disse – organisasjoners evne til å holde seg relevante og lønnsomme over tid ved å utarbeide løsninger som gir eksisterende og nye kunder verdi. Innovasjon innebærer med det også å designe og implementere prosessene, systemene og organiseringen som muliggjør denne verdiskapingen. I sum handler innovasjon derfor om å (1) virkelig forstå de ulike kundenes behov, og (2) (re)designe og klargjøre organisasjonen for en fremtid der både dagens kunders behov og andre sentrale rammebetingelser er ukjente – og kan antas å forandre seg kontinuerlig. Disse punktene er helt kritiske for å lykkes i markedet, men ofte svært utfordrende fordi sentrale deler av den tradisjonelle ledelseslitteraturen man tidligere har kunnet støtte seg til også er i endring.

Hvorfor er innovasjon essensielt?
At organisasjoner har behov for å tilpasse seg sine omgivelser er ikke nytt. Det som er spesielt for de seneste årene er takten endringene skjer i – primært drevet av utviklingen i datakraft: programvare og automasjon. «Software is eating the world» påpeker med god grunn Andreessen Horowitz, venturefondet som står bak selskaper som AirBnB, Udacity og Optimizely.



Våre oppdragserfaringer bekrefter at veletablerte, strømlinjeformede virksomheter møter reell trussel fra nye og smidige aktører på tvers av markedsgrenser. Kunders krav øker i takt med produkt- og tjenestetilbudet, og varige konkurransefortrinn i form av unike aktiviteter og/eller ressurstilgang er i ferd med å bli passé.

Så hvordan kan fremtidsorienterte virksomheter som virkelig forstår alvoret og ser behovet for å gjøre grep imøtekomme de resulterende kravene til innovasjon og nytenkning?

Det finnes ingen «one size fits all»-modell på tvers av selskapsstørrelse, industri, marked og situasjon, men vi vil hevde at det finnes noen felles og grunnleggende prinsipper som gir en god pekepinn. Fremtidsorienterte, risikoaverse selskaper evner å arbeide med innovasjon ved å både fokusere på (A) forbedring av eksisterende produkt- og tjenestetilbud mot dagens kundesegmenter (såkalt kjerne- og tilgrensende innovasjon), og (B) introduksjon av tilpassede eller nye produkter og tjenester til tilstøtende kundesegmenter eller nye markeder (såkalt tilgrensende og transformerende innovasjon).


I det følgende vil vi se på hvilke forhold som bidrar til effektivt innovasjonsarbeid i organisasjoner ved å betrakte de to delene av innovasjon: (1) forståelse for og dekking av kunders behov, og (2) klargjøring av organisasjonen for fremtiden.


Del 1 av 2: Forstå og jobbe samlet iht. kundenes behov


For å bedrive effektiv forbedring av produkter og tjenester, og kunne forstå muligheten for verdiskaping i tilstøtende segmenter og markeder, mener vi tre forhold er sentrale:

1. Å sikre en solid og lik forståelse av hvilke behov ulike kunder har, og hvilke av disse som er viktigst å prioritere – på tvers av organisasjonen
2. Å sikre balanse mellom koordinering og retning på én side, og myndiggjøring og autonomi på den andre
3. Å etablere en kultur for (validert) utforsking, prøving og feiling

1. Korrekt, felles forståelse av kundebehov og suksessmål
For at produkter og tjenester skal levere høy kundeverdi forutsettes to ting: En (korrekt) forståelse av kundenes behov, og en (korrekt) forståelse av hvilke aspekter ved produktet eller tjenesten som kan løse disse på en effektiv måte. For de aller fleste etablerte selskaper er behov forstått på et overordnet nivå. Påfallende ofte erfarer vi likevel at organisasjoner vet lite om kundenes konkrete suksessmål, hvilke behov som skiller de ulike kundesegmentene og hvordan segmentene opplever ulike aspekter ved et produkt eller en tjeneste.

Jobs to be Done (JTBD)-perspektivet legger til grunn at forbrukere benytter produkter for å få utført jobber. Å beskrive kundebehov i form av JTBD lar organisasjoner i større grad se kundens problemer fra kundens eget ståsted, og potensielt endre oppfatning av markedsgrensene. Ved å analysere kundens JTBD og dekomponere disse i egne suksessmål kan organisasjonen avdekke og sikre felles oppfatning av behov.


Tradisjonelle kundereiser og tjenestekart forteller noe om hva som forsøkes oppnådd for dagens kunder, men sier lite om opplevelse av viktighet og nåværende tilfredshet. Her kan en tilnærming kalt Outcome-Driven Innovation (ODI) tydeliggjøre hvor utbedrings- og gevinstpotensialet er størst for ulike kundesegmenter, og slik hvor fokuset burde ligge for produktteamene og markedsførerne.
Uavhengig av definisjoner og prioritering av kundebehovene, er de fleste produktteam tjent med å ha en Minimum Viable Product (MVP)-tilnærming til arbeidet sitt. Dette innebærer å søke maksimal kundeverdi over tid, med minst mulig påkrevet innsats, tid og kostnad. Dette gjøres ofte gjennom bruk av eksperimenter eller iterativ utvikling som følger en «Build-Measure-Learn»-syklus.
Se Del 2 for mer om hvordan dette kan gjøres på strategisk nivå.

2. Retning og autonomi
Effektive organisasjoner som (videre)utvikler produkter og tjenester i flere agile team, evner å legge til rette for at ledelsen kan sette retning, måle progresjon og vurdere behovet for å endre strategisk retning. Samtidig kan teamene benytte den domeneekspertisen og lokale problemforståelsen de har til å ta gode beslutninger innenfor satte frihetsgrader.

Generelt sies det at jo tydeligere kommunisert retning og målsetting er, jo større frihet vil kunne gis til teamene. Vi ser gjerne to diametralt ulike, uheldige forhold hos organisasjoner som har kommet i kjølvannet av utbredelsen av agil arbeidsmetodikk: Visse selskaper «reverterer» til en mer tradisjonell modell der ledelsen setter klare føringer for «hva» som skal lages og «hvordan». Fordi de er utarbeidet sentralt, er disse føringene ofte bygget på gale eller uvaliderte antakelser. Andre selskaper kan ha omfavnet agile prinsipper og gitt autonomi uten å indikere «hva». Dette kan resultere i betydelig redusert fremdriftshastighet gjennom «anarki» i og på tvers av team, der det jobbes i vidt ulike retninger.

For å unngå disse forholdene og risikoen som medfølger, kan fire faktorer være gode å kjenne til:

Planer < Visjon
“Plans are nothing; planning is everything”, skal Dwight D. Eisenhower ha sagt. Sementerte 5 og 10-årsplaner bør vike for retning gitt gjennom en klar visjon. I tillegg er organisasjoner tjent med å legge gjennomtenkte, initielle planer – som kan brytes.

Objectives and Key Results (OKR)
Strategi og visjon kan i dag operasjonaliseres ved hjelp av effektmål i stedet for leveransemål. Ved å årlig etablere virksomhetsomspennende mål (helst gjennom en kombinasjon av top-down og bottom-up tilnærminger), kan taktiske og operasjonelle nivåer dekomponere disse inn i mindre mål som følges opp kvartalsvis. Ved å kvantifisere målene vet avdelinger og team hva som søkes oppnådd, og de står hele tiden fritt til å iverksette tiltak etter hva de tror i størst grad kan bidra til å nå målene. For å skape fokus og formidle progresjon i team og på tvers av organisasjonen kan digitale, visuelle dashboard etableres.

Felles prioritering på tvers av team
For virksomheter der et produkt eller en tjeneste utarbeides av flere team, kan det være nødvendig å etablere en felles backlog på tvers av teamene. Dette sikrer at arbeidet prioriteres med minst mulig suboptimalisering, og kan tidlig belyse avhengigheter på tvers – spesielt hvis det suppleres med dedikerte planleggingsmøter og visuelle verktøy som avhengighetstavler. Der større, komplekse løsninger skal leveres i integrerte versjoner på tvers av flere team, kan det også være hensiktsmessig å vurdere en sprint-struktur som sikrer at ulike team har samme rytme.

Teknologien understøtter hurtighet og autonomi
Systemarkitektur, testregimer og applikasjoner må tilpasses slik at det legges til rette for at team kan utarbeide MVPer, Proof of Concept (POCer) og produksjonssette nye versjoner av løsningene slik de selv måtte ønske. En forutsetning er at avhengigheter på tvers av team minimeres, som igjen stiller krav til teknologien.

3. Kultur som oppfordrer til utforsking, prøving og feiling
Effektive agile team opplever høy grad av psykologisk trygghet. Medlemmene deler gjerne idéer, tanker, innspill og gir hverandre feedback hyppig. Det motsatte ville resultert i større grad av taus kunnskap, færre avklaringer og lavere produktivitet – for ikke å nevne trivsel og motivasjon. Ulike organisasjoner har tilnærmet seg denne problemstillingen på ulike måter. Noen har innført «feiring av feiling», der erfaringer og refleksjoner rundt initiativ eller prosjekter som har mislyktes får oppmerksomhet og trekkes frem som noe positivt av lederne. Andre kårer regelmessig vinnere av «beste nye forslag». Hva enn din organisasjon måtte velge, fordrer en slik kultur også tilrettelegging i form av tilpasning i de praktiske rammene. Utviklingsplaner eller incentivordninger må ofte tilpasses for å åpne opp for –og oppfordre til– den enkelte medarbeiders bruk av tid og fokus. Verktøy, prosesser eller andre mekanismer som sørger for å kapre de gode idéene må på plass. Eksempler kan være å etablere digitale tavler med idéer og stemmegivning, eller å sette av tid i allmøter til deling av læringspunkter. Les mer om smidig kultur og fremtidens medarbeidere her.


Abonner på vårt nyhetsbrev