Den tradisjonelle organiseringen i et konsulentfirma er hierarkisk. Må vi ha det slik, eller er det mulig å utfordre dagens strukturer? Vil selskapet stoppe opp dersom man fjerner ledelsen? Er det avgjørende for selskapets suksess at man har en ledelse som løfter blikket, styrer retning, tar hånd om de ansatte? Trenger vi dedikerte ressurser med overordnet ansvar som kan etablere, forvalte og videreutvikle strukturen i selskapet?
Disse tankene og spørsmålene dukket opp i mitt hode forleden dag, da vi hadde en meningsutveksling på Slack om autonome kjøretøyer. Kan en organisasjon også være autonom, kun styrt av roller og tilhørende rettigheter? Altså en organisasjon der alle er om bord, men ingen er sjåfør? Fungerer det? Eller blir resultatet anarki?
Anarki eller ei, det er ikke så viktig hva vi kaller det. Det jeg lurer på er om vi får det til. Et kollokvium som består av alle i organisasjonen og som skal bli enige om retninger, rollefordelinger, ansvar og fullmakter.
I dette innlegget kan du videre følge mine refleksjoner rundt disse spørsmålene, og lese om hvorfor jeg ender opp med en konklusjon som tilsier at det i praksis virker lite sannsynlig å få til et velfungerende autonomt konsulentfirma.
La oss si at vi jobber i et selskap med ca. 20 ansatte. Strategien er å vokse, i hoder og omsetning. Det er jo en kjent strategi.
Vokse i hoder
Rekruttering sier du, det er nødvendig. Ja sier jeg. Hvor mange jobber et sted hvor det deles ut bonus for hver kandidat du klarer å hente inn til en rolle? Hvem har da ansvaret for rekruttering? Tja, svaret er vel alle. Videre vil det være noen formaliteter som oftest må gjennomføres for å finne ut om kandidater passer i miljøet. Vilkår for ansettelsen avtales, og bør sannsynligvis ligne på det de andre i selskapet har. Trenger vi da jobbintervjuet? Ja, ubetinget. Men intervjueren har ingen overordnet rolle, og signaturen på avtalen (som kanskje bør settes av en annen enn intervjueren) betinger jo heller ingen overordnet rolle. Det er bare vanlig at det er slik.
Vokse i omsetning
Salg da, trenger vi det? Selvfølgelig! Har din innsats under et oppdrag noen ganger ledet til forlenget avtale? Det er salg. Svare på forespørsler? Joda det må gjøres, men det er vel vanlig at utarbeidelsen gjøres av flere, eller av de som (tilfeldigvis) har ledig tid, eller kanskje av de som har det som en del av sin rolle. Hvor vanlig er det at de som jobber med å besvare forespørsler er ledere? Det er sikkert praktisk at noen går igjennom besvarelsen og signerer, men i kraft av rolle, ikke fordi de er overordnet noen. Det er vel strengt tatt det faglige innholdet i en slik besvarelse eller tilbud som er viktig, og ikke at den som signerer har en overordnet stilling?
Hva om vi lykkes?
Hva om vi lykkes med vekst både i hoder og omsetning, og vokser ut av vårt gode skall? Vi er plutselig blitt 50 eller 100 ansatte, må vi da ha ledere som er høyere opp i et hierarki?
Det kan tenkes at løsningen kunne vært å etablere autonome grupper. Til nå har vi hatt en gruppe, men straks har vi 3, kanskje 4 slike grupper. Fortsatt ingen hierarkisk ledelse, men roller som ivaretar kommunikasjon og koordinasjon mellom gruppene. Begrepet «singel point of contact» får plutselig mening. Alle kan ikke snakke med alle hele tiden. Men én kan formidle til de andre. Spørsmålet videre blir; skal eller må vedkommende ha en overordnet funksjon. Får denne rollen kanskje en overordnet funksjon helt automatisk, fordi kommunikasjonen går gjennom denne rollen?
Plutselig har vi enda flere utfordringer, blant annet signaturer. Kan alle i selskapet ha en signaturrett, og utvidet ansvar? Er det forresten utvidet ansvar dersom alle har det? Kanskje kan man tillate at alle har signaturrett når man er 20 personer, det er jo tross alt oversiktlig, men vil det fungere dersom vi er flere enn det? Flere grupper som til sammen utgjør firmaet, der alle kan forplikte alle.
Vil dette fungere for mitt tankeeksperiment med 100 personer? Svarer vi ja, tråkker vi vel over en grense vi ikke ønsker å krysse. Vi kan sikkert forplikte oss selv innenfor rammen av firmaet, ved å inngå en avtale, men vil det fungere for hele organisasjonen? Altså disse 3 eller 4 autonome gruppene. Det virker lite sannsynlig. Jeg vil tro man da fort mister kontrollen. Svarer vi nei, har vi innsett vi at vi må ha en orden som gjør at tanken om en flat organisasjon faller.
Ideen sprekker sannsynligvis…
I en organisasjon hvor alle er likestilte blir vi trolig fort fanget i et nett av manglende retning. Jeg vil tro at vi fort kommer til å bruke mye tenketid på oss selv og våre egne oppgaver, fordi det er lettest. Vi er oss selv nærmest. Det at alle skal være med å bestemme og ta beslutninger, vil være utfordrende. Jeg vil tro at fokus da kan komme til å bli flyttet i retning av noe som alle kan godta, snarere enn det som ville gagnet selskapet best.
Vi kan godt ta vare på oss selv, men innenfor et kollektiv må vi også tenke på alle de andre. Selv i en liten organisasjon kommer vi fort i dilemmaer som krever en rask avklaring. Vi kan gjerne løse slike dilemmaer i plenum, men dersom vi skal vente på neste plenumsmøte, havner vi raskt på etterskudd... Vi kan gjerne være enige om hvor vi vil, og til dels hvordan vi skal komme dit, men de fleste har vel erfaring med at man ikke kan forutse alt som dukker opp. Plenumsmøter «hver dag» for å diskutere slike emner er sannsynligvis både ineffektivt og lite praktisk. Beslutninger må ofte tas direkte når man står i en situasjon. Uten forankring er det ikke lett å se at slike raske beslutninger nødvendigvis tar oss i en riktig og omforent retning.
I en større setting er det nesten garantert at dersom alle tar sine egne beslutninger uten å rådføre seg med noen som kan si OK, basert på selskapets strategi, og med kjennskap til andre beslutninger som er tatt, så vil resultatet bli at beslutningene spriker i mange retninger. Målet for selskapet forsvinner helt, og jeg tipper at selskapet smuldrer opp fra innsiden.
Jeg tror denne litt naive diskusjonen egentlig bekrefter at alle selskaper, store og små, har behov for en form for struktur, og selv om alle ansatte gjerne kan være med å bestemme denne strukturen, vil det være nødvendig med ressurser som kan etablere, forvalte og videreutvikle den. Disse ressursene er det da naturlig at blir “overordnede” ledere, og dermed er hierarkiet er etablert.
Oppsummert
Tankespinn skal man kunne unne seg. For meg personlig er det viktig at vi alle er likeverdige som kollegaer, og at vi snakker med hverandre som likemenn. Jeg trives best der alle kan ta, og tar, initiativer, og alle tar imot hverandres initiativer. Et sted hvor vi har et trygt miljø for meningsutveksling, hvor alle meninger betyr like mye. I det lyset er organisasjonsstrukturen likegyldig.
Mine «drodlerier» rundt en autonom organisasjon i konsulentbransjen leder i hvert fall i mitt hode til at det i praksis virker lite sannsynlig at man skal kunne få til et velfungerende konsulentfirma med en organisasjon som skal vedlikeholdes over tid, uten at noen har det “vedlikeholdsansvaret”. Selv om det er morsomt å leke med ideen, blir det med det. Jeg skal ikke ta noe initiativ i en slik retning!