Hva innebærer det å innovere?
Innovasjon handler om å holde seg relevant, sier Stephen Shapiro. Ifølge Anthony Ulwick handler det om å kunne utarbeide løsninger som imøtekommer udekkede kundebehov. Vi i Knowit Insight betrakter innovasjon som kombinasjonen av disse – organisasjoners evne til å holde seg relevante og lønnsomme over tid ved å utarbeide løsninger som gir eksisterende og nye kunder verdi. Innovasjon innebærer med det også å designe og implementere prosessene, systemene og organiseringen som muliggjør denne verdiskapingen. I sum handler innovasjon derfor om å (1) virkelig forstå de ulike kundenes behov, og (2) (re)designe og klargjøre organisasjonen for en fremtid der både dagens kunders behov og andre sentrale rammebetingelser er ukjente – og kan antas å forandre seg kontinuerlig. Disse punktene er helt kritiske for å lykkes i markedet, men ofte svært utfordrende fordi sentrale deler av den tradisjonelle ledelseslitteraturen man tidligere har kunnet støtte seg til også er i endring.
Hvorfor er innovasjon essensielt?
At organisasjoner har behov for å tilpasse seg sine omgivelser er ikke nytt. Det som er spesielt for de seneste årene er takten endringene skjer i – primært drevet av utviklingen i datakraft: programvare og automasjon. «Software is eating the world» påpeker med god grunn Andreessen Horowitz, venturefondet som står bak selskaper som AirBnB, Udacity og Optimizely.
Så hvordan kan fremtidsorienterte virksomheter som virkelig forstår alvoret og ser behovet for å gjøre grep imøtekomme de resulterende kravene til innovasjon og nytenkning?
Det finnes ingen «one size fits all»-modell på tvers av selskapsstørrelse, industri, marked og situasjon, men vi vil hevde at det finnes noen felles og grunnleggende prinsipper som gir en god pekepinn. Fremtidsorienterte, risikoaverse selskaper evner å arbeide med innovasjon ved å både fokusere på (A) forbedring av eksisterende produkt- og tjenestetilbud mot dagens kundesegmenter (såkalt kjerne- og tilgrensende innovasjon), og (B) introduksjon av tilpassede eller nye produkter og tjenester til tilstøtende kundesegmenter eller nye markeder (såkalt tilgrensende og transformerende innovasjon).
Del 1 av 2: Forstå og jobbe samlet iht. kundenes behov
1. Å sikre en solid og lik forståelse av hvilke behov ulike kunder har, og hvilke av disse som er viktigst å prioritere – på tvers av organisasjonen
2. Å sikre balanse mellom koordinering og retning på én side, og myndiggjøring og autonomi på den andre
3. Å etablere en kultur for (validert) utforsking, prøving og feiling
1. Korrekt, felles forståelse av kundebehov og suksessmål
For at produkter og tjenester skal levere høy kundeverdi forutsettes to ting: En (korrekt) forståelse av kundenes behov, og en (korrekt) forståelse av hvilke aspekter ved produktet eller tjenesten som kan løse disse på en effektiv måte. For de aller fleste etablerte selskaper er behov forstått på et overordnet nivå. Påfallende ofte erfarer vi likevel at organisasjoner vet lite om kundenes konkrete suksessmål, hvilke behov som skiller de ulike kundesegmentene og hvordan segmentene opplever ulike aspekter ved et produkt eller en tjeneste.
Jobs to be Done (JTBD)-perspektivet legger til grunn at forbrukere benytter produkter for å få utført jobber. Å beskrive kundebehov i form av JTBD lar organisasjoner i større grad se kundens problemer fra kundens eget ståsted, og potensielt endre oppfatning av markedsgrensene. Ved å analysere kundens JTBD og dekomponere disse i egne suksessmål kan organisasjonen avdekke og sikre felles oppfatning av behov.
Uavhengig av definisjoner og prioritering av kundebehovene, er de fleste produktteam tjent med å ha en Minimum Viable Product (MVP)-tilnærming til arbeidet sitt. Dette innebærer å søke maksimal kundeverdi over tid, med minst mulig påkrevet innsats, tid og kostnad. Dette gjøres ofte gjennom bruk av eksperimenter eller iterativ utvikling som følger en «Build-Measure-Learn»-syklus.
Se Del 2 for mer om hvordan dette kan gjøres på strategisk nivå.
2. Retning og autonomi
Effektive organisasjoner som (videre)utvikler produkter og tjenester i flere agile team, evner å legge til rette for at ledelsen kan sette retning, måle progresjon og vurdere behovet for å endre strategisk retning. Samtidig kan teamene benytte den domeneekspertisen og lokale problemforståelsen de har til å ta gode beslutninger innenfor satte frihetsgrader.
Generelt sies det at jo tydeligere kommunisert retning og målsetting er, jo større frihet vil kunne gis til teamene. Vi ser gjerne to diametralt ulike, uheldige forhold hos organisasjoner som har kommet i kjølvannet av utbredelsen av agil arbeidsmetodikk: Visse selskaper «reverterer» til en mer tradisjonell modell der ledelsen setter klare føringer for «hva» som skal lages og «hvordan». Fordi de er utarbeidet sentralt, er disse føringene ofte bygget på gale eller uvaliderte antakelser. Andre selskaper kan ha omfavnet agile prinsipper og gitt autonomi uten å indikere «hva». Dette kan resultere i betydelig redusert fremdriftshastighet gjennom «anarki» i og på tvers av team, der det jobbes i vidt ulike retninger.
For å unngå disse forholdene og risikoen som medfølger, kan fire faktorer være gode å kjenne til:
“Plans are nothing; planning is everything”, skal Dwight D. Eisenhower ha sagt. Sementerte 5 og 10-årsplaner bør vike for retning gitt gjennom en klar visjon. I tillegg er organisasjoner tjent med å legge gjennomtenkte, initielle planer – som kan brytes.
Objectives and Key Results (OKR)
Strategi og visjon kan i dag operasjonaliseres ved hjelp av effektmål i stedet for leveransemål. Ved å årlig etablere virksomhetsomspennende mål (helst gjennom en kombinasjon av top-down og bottom-up tilnærminger), kan taktiske og operasjonelle nivåer dekomponere disse inn i mindre mål som følges opp kvartalsvis. Ved å kvantifisere målene vet avdelinger og team hva som søkes oppnådd, og de står hele tiden fritt til å iverksette tiltak etter hva de tror i størst grad kan bidra til å nå målene. For å skape fokus og formidle progresjon i team og på tvers av organisasjonen kan digitale, visuelle dashboard etableres.
Felles prioritering på tvers av team
For virksomheter der et produkt eller en tjeneste utarbeides av flere team, kan det være nødvendig å etablere en felles backlog på tvers av teamene. Dette sikrer at arbeidet prioriteres med minst mulig suboptimalisering, og kan tidlig belyse avhengigheter på tvers – spesielt hvis det suppleres med dedikerte planleggingsmøter og visuelle verktøy som avhengighetstavler. Der større, komplekse løsninger skal leveres i integrerte versjoner på tvers av flere team, kan det også være hensiktsmessig å vurdere en sprint-struktur som sikrer at ulike team har samme rytme.
Teknologien understøtter hurtighet og autonomi
Systemarkitektur, testregimer og applikasjoner må tilpasses slik at det legges til rette for at team kan utarbeide MVPer, Proof of Concept (POCer) og produksjonssette nye versjoner av løsningene slik de selv måtte ønske. En forutsetning er at avhengigheter på tvers av team minimeres, som igjen stiller krav til teknologien.
3. Kultur som oppfordrer til utforsking, prøving og feiling
Effektive agile team opplever høy grad av psykologisk trygghet. Medlemmene deler gjerne idéer, tanker, innspill og gir hverandre feedback hyppig. Det motsatte ville resultert i større grad av taus kunnskap, færre avklaringer og lavere produktivitet – for ikke å nevne trivsel og motivasjon. Ulike organisasjoner har tilnærmet seg denne problemstillingen på ulike måter. Noen har innført «feiring av feiling», der erfaringer og refleksjoner rundt initiativ eller prosjekter som har mislyktes får oppmerksomhet og trekkes frem som noe positivt av lederne. Andre kårer regelmessig vinnere av «beste nye forslag». Hva enn din organisasjon måtte velge, fordrer en slik kultur også tilrettelegging i form av tilpasning i de praktiske rammene. Utviklingsplaner eller incentivordninger må ofte tilpasses for å åpne opp for –og oppfordre til– den enkelte medarbeiders bruk av tid og fokus. Verktøy, prosesser eller andre mekanismer som sørger for å kapre de gode idéene må på plass. Eksempler kan være å etablere digitale tavler med idéer og stemmegivning, eller å sette av tid i allmøter til deling av læringspunkter. Les mer om smidig kultur og fremtidens medarbeidere her.
Del 2 av 2: Klargjøre organisasjonen for fremtiden
4. Å utarbeide nye produkter, tjenester og forretningsmodeller gjennom eksperimenter og validert læring
5. Å (re)organisere team og avdelinger på en måte som tilrettelegger for raskt utviklingsarbeid
6. Å sikre at den nødvendige kompetansen, ansvaret og incentivene er tilstede for å understøtte innovasjonsarbeidet
4. Eksperimentering og validering av nye produkter, tjenester og forretningsmodeller
Se for deg et oppstartsselskap. En visjon gir utspring for én eller flere idéer om nye løsninger som kan dekke kundebehov som enten er oversett per i dag, eller antas å kunne dekkes på bedre måter. Alle slike idéer har en rekke antakelser – om det antatte problemet, om hvilke kunder som har problemet, og så videre. Oppstartsselskaper som oppnår gode resultater jobber systematisk for å ta ned risiko ved å teste sine antakelser. Etablerte selskaper bør gjøre det samme, og arbeidet bør foregå metodisk etter en gitt sekvens.
Metodikk
Som et første steg bør rammene for utforskningen settes. Hvilke strategiske føringer foreligger? Er det noen uttalte mål? Og hva bør være kriterier for utvelgelse av idéene og konseptene vi skal vurdere nærmere? På bakgrunn av disse rammene kan idégenereringen begynne: en kontinuerlig kreativ prosess der forslag blir kapret og grovt prioritert på bakgrunn av de forhåndsdefinerte kriteriene. For idéene som skal besluttes å utforskes nærmere, bør man spørre seg hvilke antakelser som ligger til grunn – hva må være sant for at idéen blir en suksess? De viktigste antakelsene uttrykkes og prioriteres på bakgrunn av potensiell betydning for virksomheten og nærhet i tid. Dernest er det naturlig å spørre seg: Hvordan kan vi måle og be-/avkrefte antakelsene? Metrikker bør altså defineres, med tilhørende design av tester som lar oss måle disse metrikkene. Her bør en spørre: Hvilke tester (MVPer) gir oss disse måltallene, og hvilke av de alternative testene krever minst tid, innstas og kostnader?
Utforskningen av nye konsepter krever ressurser, og finansieringsbeslutninger på disse tidlige stadiene må tas uten tilstrekkelig kjennskap til investeringsavkastning (ROI). Her bør beslutningstakerne (gjerne spesifikt sammensatte roller for oppfølging av innovasjonsarbeidet) og de ansvarlige for eksperimentene enes om måleparametere samt hyppighet av investeringsbeslutningene. Det er god praksis å støtte seg til teamets rapporter om funn (også kalt validert læring) basert på visse valgte metrikker. En kjent løsning er å bevilge budsjettrammer på bakgrunn av dette, og gi de ansvarlige for arbeidet autonomi til å avgjøre hvilken teststruktur som raskest kan gi konklusjoner i det videre. Det bør forventes at de ansvarlige for innovasjonsarbeidet kan argumentere for hvilke idéer, antakelser og testløp de ønsker å gjennomføre, samt ha dokumentert den validerte læringen de har opparbeidet med en anbefaling for neste steg. På bakgrunn av dette kan beslutningstakerne velge å innvilge mer midler til videre utforskning av de(n) aktuelle idéen(e), eller allokere midler til andre idéer.
Avdeling vs team
Hvem skal de ansvarlige og utførende være? Her finnes det ulike svar. Ett er å etablere et tverrfunksjonelt team som opererer relativt fritt fra den øvrige virksomheten. Et slikt team burde inneha all kompetanse som er nødvendig for å utlede og teste ulike konsepter, og være fritatt fra andre interne oppgaver. Større virksomheter kan være tjent med å vurdere å etablere tilsvarende funksjoner i de respektive virksomhetsområdene.
5. (Re)organisering
Både arbeidet med forbedring av eksisterende løsninger (se Del 1), samt utviklingen av nye idéer og konsepter, kan resultere i et behov for å revurdere dagens sammensetning av produkt- og tjenesteteamene. Dette er et komplekst arbeid, men noen forhold er sentrale for effektivt innovasjonsarbeid:
Tilstreb en flat struktur for raske avklaringer – med autonomi i hvert team
Ofte er de som sitter tettest på utfordringen og kundene de beste til å vite hva som gir verdi, og innsikt i påkrevd arbeidsinnsats for å gi denne verdien ligger sjeldent hos ledelsen. Ved ikke å kreve at mindre, kontekstuelle beslutninger skal løftes opp og formidles ned i et relativt høyt hierarki, kan misforståelser og ledetid fra idé til leveranse reduseres.
Benytt en teamstruktur som sikrer tverrfunksjonalitet og minimerer avhengigheter og behov for handovers på tvers
Akkurat som avdelinger i tradisjonelt organiserte virksomheter skal ha et klart mandat og de nødvendige ressursene for å handle innenfor dette, bør teamene involvert i produkt- og tjenesteutvikling ha all kompetansen nødvendig for å kartlegge, konseptualisere og utarbeide gode løsninger. Tradisjonelle teamstrukturer likner ofte virksomhetsområders inndeling, med tydelige skiller mellom forretningsutvikling, salg, markedsføring, IT, mm. Dette hindrer, i en agil kontekst, en omforent problem- og språkforståelse, god kommunikasjon, raske avklaringer og effektiv utvikling. Ved å samle de involverte fagdisiplinene i samme enhet, kan organisasjoner drastisk redusere «time to market» og øke levert kundeverdi. Les mer om reorganisering og agile transformasjoner her.
Organiser teamstrukturen på bakgrunn av (oppdaterte) tjeneste- og utviklingsverdistrømmer
Teknologi og systemer bør understøtte (idéell) organisering og prosesser, ikke omvendt. Ved å kartlegge tjenesteverdi- og de underliggende utviklingsverdistrømmene, kan virksomheter sikre at etableringen av en ny teamstruktur understøttes av teknologien – og få opp et klart bilde på hva som kreves av systemendringer. Les mer om strategisk bruk av IT her.
6. Sikre kompetanse, ansvar og incentiver
En målsetting om bedret innovasjonsarbeid forutsetter nødvendig gjennomføringskraft og ansvarliggjøring. Vår erfaring er at én person bør få ansvaret for innovasjonsarbeidet – inkl. rammene for å skape en innovasjonskultur, samt peke på utfordringer og hindringer organisasjonen har fra å nå sitt potensial. For større virksomheter er dette med fordel en dedikert fulltidsstilling.
Organisasjonensledere må forstå viktigheten av et slikt fokus, men også mekanismene og rammeverkene som vil hjelpe organisasjonen i å lykkes med arbeidet. Ikke sjeldent vil incentivordninger måtte tilpasses, og endringer i visse linjestillinger måtte foretas for å unngå utilstrekkelig fokus eller, enda verre, motstridende mål for avdelinger, team og den enkelte medarbeider. Først når ansvaret har blitt plassert og den nødvendige kompetansen opparbeidet (eller påbegynt opparbeidet), kan organisasjonen begynne på ferden.
Stak ut kursen!
Å bygge innovasjonskapabiliteter er krevende, men essensielt for å ta ned risiko og øke lønnsomhet på lang sikt. I denne artikkelen har vi pekt på seks forhold vi mener er sentrale muliggjørere på veien mot en ukjent fremtid. Tilnærmingen kan gjerne begynne i liten skala og justeres underveis, men bør være bygget på en velfundert og forankret plan.
Nysgjerrig på om dette er relevant for din organisasjon eller hvordan du kan komme i gang? Ta gjerne kontakt med Vemund Rudshagen på vemund.rudshagen@knowit.no.
Vemund Rudshagen er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH). Han er Manager i Knowit Insight, der han jobber med innovasjon og produktutvikling, agile transformasjoner og kompetanseheving for ulike virksomheter. Han er sertifisert i Outcome-Driven Innovation (Level 2 JTBD+ODI Foundation) og Scaled Agile Framework (SAFe 4 Program Consultant).
Om Knowit
Knowit Insight bistår virksomheter med digitale transformasjoner og utvikling av innovasjonskapabiliteter. Som en del av Skandinavias største kompetansemiljø på innovasjon, Business Agile, bruk av data og analytics samt intelligent automasjon, og vil vi gjerne bistå din organisasjon med å ta det første steget på veien mot å kunne utnytte mulighetene som ligger i fremtiden. Les mer om eller kontakt Knowit Insight.