En del av organisasjonen er smidig og har fart. Hva nå? Hva med alle de andre? I dette blogginnlegget ser vi nærmere på hvordan produktorganisasjonen kan legge til rette for at bedriften som helhet er bedre rustet for å tilpasse seg nye krav på en effektiv måte. Forankring av en smidig organisasjon kan ofte være komplekst og utfordrende, men her kommer vi med tips og erfaringer til hvordan man kan oppnå dette med best mulig forutsetninger.
Å skape en smidig organisasjon er ikke lenger bare for produktteamene som allerede har satt sprinter og OKR på kartet. Men hvordan får du med deg resten av organisasjonen? Hvordan unngår du at det dannes A-lag og B-lag?
Vi i Knowit har hjulpet flere virksomheter med å øke bevisstheten rundt smidig metodikk og å legge til rette for å få med andre deler av virksomheten på smidigreisen. Det er viktig, for i produktteam er vi ofte avhengig av andre kollegaers kompetanse i større eller mindre grad. Ofte har vi for eksempel behov for juridiske avklaringer uten at vi trenger å ha en jurist med i produktteamet til enhver tid. For å få til et godt samarbeid og sikre fremdrift og raske avgjørelser er det viktig at også juristene da har kjennskap til smidige utviklingsprosesser.
Kultur påvirker alt. Er vi redde for å prøve nye ting, eller oppmuntrer vi til eksperimentering? En kultur for læring er nøkkelen til utvikling. Mange tar for lett på betydningen av kultur i organisasjonen, og undervurderer hvor viktig kultur er for å forme holdninger og påvirke adferd.
Det er ikke sånn at alle må jobbe med smidig metodikk i sin hverdag, men for å få en smidig organisasjon er det nødvendig at alle forstår grunnleggende prinsipper og verdsetter smidighet som en felles tilnærming til problemløsning. Det nødvendig at alle deltar i å skape en kultur som fremmer samarbeid, læring og kontinuerlig forbedring. På den måten kan organisasjonen dra nytte av smidige verdier og metoder på tvers av alle avdelinger, og ikke bare begrense det til spesifikke produktteam.
I virksomheter vi har jobbet med har det vært avgjørende å få med ledelsen. Hos en av våre kunder var ledelsen allerede interessert og de så nytten med å jobbe smidig. Det var viktig å sikre god forankring og at ledelsen tok eierskap slik at de kunne legge til rette for å skape endring, og støtte medarbeiderne. Å gjøre endringer i hvordan vi jobber kan være krevende og da trenger vi ledere som forstår, som hjelper med prioriteringer og som legger til rette for læring og utvikling. Noe av det vi gjorde for å øke kompetansen hos ledelsen og få dem mer involvert var å gjennomføre workshops hvor vi jobbet med smidig metodikk og konkrete utfordringer. De fikk også tilbud om å ta minikurs i ledelse og produktutvikling som virksomheten allerede hadde utarbeidet.
Når vi skal ha med oss andre deler av organisasjonen er det viktig å lene seg på alt det gode arbeidet som allerede er gjort i virksomheten. Det kan være at dere har felles begreper og allerede har en etablert verktøykasse dere kan deler med flere. Kanskje har dere digitale ressurser eller fysiske kurs ansatte kan ta for å heve egen kompetanse.
Hos en av våre kunder var det viktig å få med saksbehandlere i deler av prosessene når man jobbet med produktutvikling. Ikke alle skulle jobbe direkte i teamene, men måtte ha kompetanse på nye måter å jobbe på. De skulle i ulik grad være rådgivere inn i prosessene. Vi jobbet sammen med saksbehandlerne for å øke kompetanse på flere måter. De ble tatt med i dialog med brukere og vi tok dem med gjennom prosessene til ett av teamene.
Vi delte læringsressursene virksomheten hadde med saksbehandlerne. Disse ressursene bestod av informasjon og digitale kurs de kunne ta når det passet dem. For mange opplevdes det som økt risiko å gå fra prosjektarbeid med tydelige leveranser og prosjektbeskrivelser, og fokus på utvikling av funksjoner i systemene, til å utvikle basert på tydelige mål og oppmerksomhet på det som skaper økt verdi og «outcome». Mange opplevde det rett og slett som ganske kaotisk å uoversiktlig å jobbe på den måten. Det var viktig å skape en trygghet slik at de ikke opplevde tap av kontroll, men så hvordan smidig metodikk og produktteamenes tilnærming var med på å ta ned risiko.
Vi involverte også saksbehandlerne i brukertesting og innsiktsarbeid. På den måten kom de tettere på bruker og kunde. I denne virksomheten har de både internbrukere og eksterne kunder som de utvikler produkter og tjenester til. Det var derfor viktig å synliggjøre at medarbeidere også er brukere med behov som vi må legge til rette for. Dette skapte økt motivasjon hos saksbehandlerne og mange syns også det var gøy å lære nye måter å jobbe på. Saksbehandlerne opplevde at de i større grad forstod hvordan produktteamene jobbet, og det ble enklere å rådig på en god måte.
Fokuser på kultur
Kultur påvirker alt. Er vi redde for å prøve nye ting, eller oppmuntrer vi til eksperimentering? En kultur for læring er nøkkelen til utvikling.
Inkludere ledelsen
Ledelsen må være med. Ledelsen må ikke bare støtte ideen, men aktivt legge til rette for nye måter å jobbe på.
Felles mål
Ofte har vi fokus på det som vi selv er tettest på. Finner vi noen tydelige felles mål er det lettere å jobbe sammen.
Del det dere gjør
Del hva dere har jobbet med og hvordan dere jobber. La de andre komme tettere på prosessene deres. Da er det lettere å være nysgjerrige og det er lettere å forstå.
Involver tidlig
Det er nyttig å kople andre roller tidlig på slik at de faktisk får tiden de trenger til å forberede seg og få en forståelse av det som skal leveres. Det gir økt engasjement. Ofte kopler vi på andre for sent i prosessen, og de kan føle seg presset og at de mister kontroll.
Smidighet i hele organisasjonen er mulig, men det krever tålmodighet. Vær åpen for justeringer og tilpasninger etter hvert som dere utforsker sammen.
Kjenner du deg igjen i utfordringene og vil ta en prat om hvordan vi kan hjelpe dere i gang? Kontakt oss for en uformell prat.