Smidige team fokuserer på å lære av erfaringer, gjerne gjennom en «build, measure, learn»-tankegang, og de skal være så trygge på hverandre at de ærlig deler hva som fungerte godt og hva som fungerte mindre godt etter hver sprint eller hver arbeidsperiode. Men hva med lederne deres, bør ikke de også be om tilbakemeldinger på hvordan de fungerer som smidige ledere for smidige team? Smidig ledelse og smidig lederutvikling kan du lese mer om i denne artikkelen etter at du har lest en kort introduksjon om smidige team.
Kort om smidige team
Smidige team er gjerne kryssfunksjonelle team som ivaretar relevante funksjonsområder, og hele poenget er at det skal være mest mulig tilgjengelig kompetanse innad i teamet til å løse de utfordringer teamet står ovenfor. I smidige team er det gjerne noen roller som visse ressurser innehar, men det er viktig å poengtere at det er teamet sammen som tar avgjørelser og løser arbeidet sammen. Som en del av et smidig tankesett jobber teamet gjerne etter visjoner og strategiske mål som brytes ned i mindre mål, ned til initiativer, og inn i mindre, enklere og overkommelige oppgaver. Videre skal teamene være autonome med myndighet til å ta beslutninger innenfor visse rammer. Fremdriften styres av hyppige iterasjoner og tett kommunikasjon, og det fokuseres på kontinuerlig læring i form av fortløpende deling av erfaringer gjennom tilbakemeldinger fra kunder, teamet og andre interessenter.
Denne måten å arbeide på vil føre til raskere respons på endringer i markedet fordi man kan tilpasse seg endringer og justere arbeidet når terrenget forandrer seg. Dette er utrolig viktig når markedet forandrer seg raskt og man ikke har tid til å bruke lang tid på forarbeid før man får testet et produkt, en funksjon eller en tjeneste i markedet. Videre setter et smidig tankesett kunden i sentrum, og alle tilbakemeldinger fra kunde verdsettes høyt. Det hjelper ikke å lage et produkt, funksjon eller tjeneste som kunden ikke ønsker, og på denne måten er det større sjanse for fornøyde kunder. Smidige team opplever gjerne økning i ansattes engasjement fordi de får mer eierskap til det de jobber med og ansatte føler gjerne mer ansvar når de opplever autonomi i sin arbeidshverdag. De blir ansvarliggjort og har større grad av medvirkning enn det som gjerne oppleves i en såkalt hierarkisk organisasjon. Selvledelse blir mer viktig, og medarbeidere må selv ta ansvar for å forstå hva som må gjøres i stedet for å vente på å bli det fortalt.
For at et team skal oppleve reell autonomi, er det viktig at også selskapets ledelse følger et smidig tankesett. Tverrfaglige team som hovedsakelig har alle tilgjengelige ressurser i teamet vil kunne løse problemer raskere og mer effektivt, men ikke hvis teamet konstant må innom flere runder med beslutningspunkter og diskusjoner hos ledelsen. De må ha tro på at teamet tar ansvar selv og ikke må passes på med utallige møter og sjekkpunkter initiert av ledelsen underveis. Du kan blant annet lese hva Stine Schjødt-Osmo tenker rundt selvstyrte team i artikkelen «Er det agile teamet rigget for suksess?».
Smidig ledelse
En viktig type atferd som ønskes fra ledere med smidig tankesett er evne til å «gi slipp» og stole på at de smidige teamene skal klare å ta de riktige avgjørelsene uten mikromanagement eller innblanding fra ledelse. Det som er veldig viktig for å lykkes med samarbeidet med teamene er at ledelsen har en tydelig visjon og strategi med en klar retning. Det er ledelsen som må velge ut hvilke hovedområder som skal prioriteres til enhver tid, og er her det gjerne vanlig å dele året opp i for eksempel kvartaler eller tertialer. Tidligere la man kanskje ett-, to- og femårsplaner, men nå er det gjerne mer vanlig med kortere sykluser for mål og tiltak. Når det er sagt, så er poenget å deretter desentralisere beslutningstaking, og nettopp la de smidige teamene selv få ta beslutninger ut fra en satt retning innenfor gitt rammer. Disse rammene er det viktig at er transparente og åpne, slik at teamet og ledelsen kommuniserer, og at teamet føler at de har autonomi i praksis.
Smidige ledere stoler på sine ansatte, oppmuntrer til utvikling og læring, er samtidig åpen for nye ideer og tørr å utforske nye måter tilnærme seg arbeidet på. Vi vil trekke frem fem lederegenskaper som vi mener er spesielt viktige for å lykkes som en smidig leder:
| Egenskap |
Beskrivelse |
| Visjonær |
Som smidig leder er det viktig å kunne ha en klar følelse av langsiktig retning selv i møte med kortsiktig usikkerhet. Du har evne til å kommunisere en veldefinert idé om langsiktige mål, og bruker visjoner for å motivere og inspirere ansatte. |
| Tillit og åpenhet |
Når en leder har tillit og åpenhet er hun/han i stand til å godta tilbakemelding og erkjenne at andre kan ha mer kunnskap enn det de har. Dette skaper åpenhet og trygghet rundt at det er greit å komme med nye ideer, stille spørsmål, gjøre feil, og lære av dem. |
| Tilpasningsdyktighet |
Å kunne utstråle tilpasningsdyktighet ved å erkjenne at det alltid vil være endring, samt endre din oppfatning basert på ny informasjon, er en styrke. Smidig ledelse er ikke kjennetegnet ved rigiditet eller hierarkisk fokus, og som leder må du stå trygt i at du tilpasser arbeidsmåten etter det som fungerer for ditt selskap og dine ansatte. Videre er du trygg i at fremtiden er usikker, men du vet at dere kan tilpasse dere til det som kommer. |
| Engasjement |
Det er viktig at du er engasjert, at du lytter, samhandler og kommuniserer internt og eksternt, og har en sterk interesse og nysgjerrighet for nye trender. Du deler relevant informasjon med dine medarbeidere, og du viser tydelig interesse og engasjement for å være oppdatert på hva som skjer i markedet. Interesse for dine medarbeidere og evne til å stille spørsmål eller tilby coaching er en god måte å få frem engasjement på. |
| Servant leadership/ coaching |
Coaching og servant leadership der du som leder ønsker å motivere den ansatte til å prestere så godt som mulig, er avgjørende for å lykkes med innføring av et smidig tankesett. Som leder setter du dine ansatte først og ønsker å se dem lykkes, og det er kun på den måten at du som leder lykkes i din rolle. Du skal sette menneskene dine foran makt som leder, og du skal tenke at de skal vokse. Evne til å lytte, vise empati og være en inspirerende rollemodell, er viktige ferdigheter for å lykkes med coaching og servant leadership. |
Tre typiske fallgruver for smidige ledere kan være:
• Feil prioriteringer
• Mikromanagement
• Feil utnyttelse av ressursene
Typisk lederatferd ved feil prioriteringer vil være å komme opp med uendelige initiativ med korte tidsfrister eller å kjempe videre for ideer som et team har valgt å prioritere bort. Videre vil også det å overstyre avgjørelser gjort av et team flere ganger være noe som ikke er en god prioritering for smidig samarbeid. Når det gjelder mikromanagement er det typisk å legge til nivåer av kontrollmekanismer for å forsikre seg om at feil ikke blir gjort, eller bli alt for interessert og opphengt i det arbeidet som gjøres i individuelle team. En annen typisk mikromanagement-atferd er å kalle inn til hyppige møter med medlemmer av det smidige teamet for å beholde kontroll. Den siste typiske feilen en leder kan gjøre med tanke på å utnytte ressursene riktig, er å dedikere de aller beste ressursene til for mange prosjekter. Dette kan også gjelde dem selv, at de blir for involvert som fagperson eller leder i prosessen til et smidig team.
Smidig tilnærming til smidig lederutvikling
Som det er blitt nevnt tidligere, må en smidig leder stå stødig selv om fremtiden er usikker. Men snarere enn å forutsi det uforutsigbare, er smidige ledere gode på å få raske tilbakemeldinger fra de rundt seg slik at de kan lære underveis. Når smidige team arbeider sprintbasert følger de gjerne noen fastsatte eventer i løpet av en sprint. En av disse eventene er en Retrospektiv eller et tilbakeblikk. Hvis du som leder da ønsker å lykkes med smidig ledelse i praksis, der du greier å være visjonær, vise tillit og åpenhet, være tilpasningsdyktig, og vise engasjement gjennom coaching og servant leadership, må du tilrettelegge for å få tilbakemelding på nettopp dette. En retrospektiv for din smidige ledelse kan derfor være et svært godt verktøy for å kunne se hva som fungerer bra, hva som fungerer mindre bra, og prioritere hva du bør jobbe videre med for å bli enda bedre. På denne måten viser du også de rundt deg at du øver og ønsker å lykkes med å endre din måte å tenke og arbeide på. Du setter dine ansatte i posisjon til å vokse gjennom å gi deg tilbakemeldinger på din lederstil, og du kan på den måten raskt og smidig reagere med nødvendige endringer når det er behov for det. Din lederstil vil på denne måten bli smidig og reaktiv, fremfor å kun forholde seg til en langsiktig plan.
Ledelsen må selv være med på å skape en kultur for læring og utvikling, der det er tillit og åpenhet med stor takhøyde. Smidig i praksis krever ydmykhet fra ledere, ikke en falsk ydmykhet, men heller den typen som akselererer læring og styrker tilliten til hvert teammedlem. Ydmyke ledere anerkjenner meningsløsheten med å forutsi det uforutsigbare, og bygger i stedet raske tilbakemeldingsløkker for å sikre at de tilpasser hva de jobber med, og hvordan de jobber med dette. De forstår at gode ideer kan komme fra hvem som helst, ikke bare fra de med høyest status. De ser på jobben sin som å hjelpe teammedlemmer til å lære og ta ansvar, i stedet for å fortelle hvert teammedlem hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. Et smidig lederteam må bygge en «tilbakemeldingskultur» med slike holdninger, for ellers må man kanskje se langt etter de positive ringvirkningene av å jobbe smidig.
Ellen er direktør og leder tjenesteteamet Future Organization i Knowit Insight. Med mer enn 18 års erfaring som management konsulent har hun ledet transformasjoner og strategiske endringsprosjekter, med elementer av ny teknologi, optimalisering av prosesser og strømlinjeforming av organisasjon
Om Knowit
Knowit Insight bistår virksomheter med digitale transformasjoner og utvikling av innovasjonskapabiliteter. Som en del av Skandinavias største kompetansemiljø på innovasjon, Business Agile, bruk av data og analytics samt intelligent automasjon, og vil vi gjerne bistå din organisasjon med å ta det første steget på veien mot å kunne utnytte mulighetene som ligger i fremtiden. Les mer om eller kontakt Knowit Insight .
Kilder:
Neubauer, R., Tarling, A. og Wade, M. (2017), Redefining Leadership for a Digital Age
Tilgjengelig fra: https://www.imd.org/research-knowledge/reports/redefining-leadership/ (hentet 15.10.20)
Jurisic, N., Lurie, M., Risch, P og Salo, O (2020) Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture.
Tilgjengelig fra: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/doing-vs-being-practical-lessons-on-building-an-agile-culture (hentet 20.10.20)
Rigby, D. R., Sutherland, J. og Takeuchi, H. (2016) Embracing Agile, Harvard Business Review Tilgjengelig fra: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile (hentet 08.10.20)
Rigby, D. K, Elk, S og Berez, S. (2020) The agile C-suite.
Tilgjengelig fra: https://hbr.org/2020/05/the-agile-c-suite (hentet 20.10.20)