Produktledelse er en relativt ny rolle og med det ligger det rom for misoppfattelser og manglende forståelse for hva rollen innebærer. I dette innlegget har vi tatt en kikk på de mest utbredte mytene knyttet til produktledelse.
Produkteieren er en relativt ny rolle i smidige team. Rollen anses i økende grad som et viktig suksesskriterium for utviklingsprosjekter, og diskuteres i økende grad på konferanser, i fagfora, og blant ledere som ønsker å rigge sin organisasjon for fremtiden etter moderne utviklingsprinsipper.
At en rolle snakkes om betyr dessverre ikke at den alltid forstås riktig. Alle som har forsøkt å selge inn en produkteierrolle i sin organisasjon kan ha møtt på en av de mange mytene og misoppfattelsene som fins. Det kan dreie seg om alt fra rollens innhold til ansvarsområder, plikter, hvordan rollen passer inn i en smidig prosess, og hvordan den skal interaktere med resten av organisasjonen.
For at du skal kunne stå bedre rustet til å ta denne typen diskusjoner neste gang du skulle møte på dem, tar vi her en kikk på noen av de mest utbredte mytene rundt produkteierrollen.
1 – Produktledere er prosjektledere
Det finns produktledere som har prosjektledelse som en del av sin jobb, spesielt for mindre prosjekter. De fleste organisasjoner, og ikke minst moderne metoderammeverk, skiller derimot klart mellom disse rollene.
Fokuset til rollene er i utgangspunktet vidt forskjellig: en prosjektleder (eller Scrum Master om du vil) ser på ressurssituasjonen og tidslinjene i et prosjekt, mens produktlederen er ansvarlig for å identifisere kundebehov som de så kan definere løsninger for og bygge ved hjelp av et leveranseteam.
2 – Produktledere er en del av markedsføringsavdelingen
Flere markedsføringsavdelinger har roller som produktledere eller produktsjef. De har som regel god kjennskap til markedstrender og brukerønsker, og kan til og med ha teknisk kunnskap om hvordan et produkt fungerer/skal fungere. Dette kan være en god støtte for en produktleder.
De fleste moderne selskap, og spesielt teknologiselskap, skiller dog veldig klart mellom produktledelse og produktmarkedsføring.
Markedsføringsteam vet hvordan de skal få brukere til å adoptere produktet, men produktledere vet hva som skjer når brukere bruker produktet.
Markedsføringsteam vet hvilke funksjoner de skal fokusere på når de brander produktet, men produktledere vet hvilke funksjoner som skal bygges inn i produktet til å begynne med.
Produktlederansvar kan godt gis til noen i markedsføringsavdelingen, men bør ikke gis til personer som ikke har kompetanse til å levere på det som trengs fra denne rollen. Det vil kunne føre til tvetydige instrukser, manglende forankring, liten forståelse for arbeidsmetodikken, og uklare eller fraværende prioriteringer.
3 – Produktledere og UX-designere gjør mye av den samme jobben
Det fins mange gode eksempler på godt samarbeid om utforming av gode løsninger og funksjonell arkitektur mellom UX-designer og produktleder. De to rollene har likevel forskjellige perspektiver.
Der UX-designere er mest opptatt av interaksjonsdesign skal produktledere tenke på alt relatert til produktet/funksjonen, fra utvikling til brukerfeedback.
Både UX-designere og produktledere bør ha en mening om designet, men UX vil kunne gå langt dypere. Det passer dog fint inn i det større bildet i produkteierens domene.
4 – Produkteier er en teknisk rolle
Overraskende mange ser på produktlederrollen som teknisk, og på produktledere som en teknisk ressurs. Sannheten er at en produktleder like gjerne kan ha en bakgrunn fra UX eller humaniora.
Å forstå tekniske aspekter av produktutviking er viktig, men det er best å overlate teknisk utvikling til de som kan det best, og ikke minst har tid til å fokusere på dette. Produktlederen skal være i stand til å være involvert i enhver strategisk beslutning for løsningen. Selv om profilen kan se teknisk ut, skal rollen først og fremst være i veikrysset mellom alle team og faggrupper.
5 – Produktledere skal kun skrive brukerhistorier og akseptansekriterier
Få produktledere slipper unna med å kun levere spesifikasjoner. Produkteierens viktigste eierskap er til backlogen, der oppgavene naturligvis også skal inneholde brukerhistorier og akseptansekriterier.
Der produkteieren er ansvarlig for å skrive brukerhistorier, samt kontinuerlig spissing og prioritering av dem, er det ofte selve leveranseteamet som er ansvarlig for å definere akseptansekriterier. Produkteieren og leveranseteamet jobber sammen for å sørge for at akseptansekriteriene dekker brukerhistoriene og er klare, konsise, og testbare.
Produkteieren vil også følge opp oppgavene til løsningen er ferdiglevert. Å ikke gjøre dette er en velkjent fallgruve.
6 – Produktledere sørger for møtepunkter i leveranseteamet
En produktleder ønsker gjerne å forsikre seg om at alle i leveranseteamet har snakket sammen og at overleveringer mellom fagdisipliner også inkluderer all nødvendig informasjon, og kan gjerne kalle inn til møter om dette, men det skal ikke være nødvendig i et velfungerende leveranseteam.
Dette dreier seg også om langt mer enn å organisere møter, som er en mer naturlig oppgave for Scrum Master/prosjektleder. Men hvem som helst i leveranseteamet kan kalle inn til en prat for sine ting. Hvis teamet ofte venter på et initiativ fra andre er det et svakhetstegn som Scrum Master bør gripe tak i.
Den viktigste hatten en produktleder kan ha på seg er å være stemmen til forbrukeren. Den skal være tilstede gjennom en aktiv deltakelse i hele prosessen, inkludert møtepunktene i leveranseteamet. Det er produktlederen som tar de beste beslutningene på vegne av kunden etter å ha tatt inn over seg alle synspunkter og fakta.
7 – «Kunden har alltid rett» - produktlederen lager nøyaktig hva kunden ber om
Kunden har vanligvis rett, men ikke alltid. Selv om produktlederen er stemmen til kunden fins det skjulte behov og dypere mål som må graves opp.
Produktledere elsker kundeundersøkelser, men spørsmålet de må spørre seg selv er om undersøkelsen kan lages så perfekt at den kan finne ut hva kunden ikke er klar over selv ennå. Her kan en m.a. teste kundens bruksmønster med en MVP for å fange innspill.
8 – Produktlederen bestemmer!
Produktlederen har ingen formell autoritet over noen team, og ingen er dermed nødt til å gjøre som vedkommende sier.
En god produktleder vil opparbeide seg respekt hos de forskjellige teamene og evne å få det beste ut av alle selv uten formell autoritet, ved å gjøre dem i stand til å se det store bildet. Samtidig vil en god produktleder kjenne sine begrensinger og ikke tråkke designere eller utviklere på tærne.
Selv om produktlederen skal si fra hvis målene ikke stemmer overens med løsningen som skal lages, skal vedkommende ikke kontrollere eller mikrostyre noen.
9 – Produktledere setter leveransedatoen og fokuserer på at teamet skal holde seg til den
Det er ikke produktlederen som angir datoene. Det gjør leveranseteamet basert på sine estimater.
Produktlederen kan heller ikke be et team om å bygge ting raskere. I stedet må vedkommende prioritere og gjøre avveininger for å sikre at de eksterne fristene blir overholdt.
En produktsjef må også legge til rette for hele utviklingsprosessen for ingeniører ved å kvitte seg med unødvendige veisperringer. Produktledere kan hjelpe ved å gjøre de brede ideene håndgripelige og gjennomførbare ved å forstå alle trinnene som kreves for å gjøre en idé til virkelighet og deretter stryke ut de skarpe kantene.
10 – Produktlederen bruker mest mulig tid hos leveranseteamet
Gode produktledere bruker mer tid med kundene enn med andre. Det sies at hvis du må kutte et tre på fem minutter, bruk tre minutter på å slipe øksen.
Mens utviklings- og designteamene hjelper til med å lage produktet, ligger den sanne suksessen til et produkt i dets evne til å glede kunden. Å forstå ens målkunder og deres behov er av avgjørende betydning.
Gjenkjennbart sier du?
Hvor mange av disse mytene nikket du gjenkjennende til? De fleste av oss har garantert blitt konfrontert med flere av dem, og det er helt greit, for det gir oss en sjanse til å ta diskusjonen om dem og korrigere der det trengs.
Vi som er opptatt av produktledelse er også ambassadører for vårt fagfelt. Smidig produktledelse handler om å lære, tilpasse seg, og kontinuerlig forbedring – også for våre omgivelser.
Knowit har solid erfaring med smidig jobbing, inkludert ekspertise innen produktledelse. Vi kjenner til og forstår utfordringene som kan finnes rundt å innføre denne typen roller i forskjellige typer organisasjoner, og har bistått mange bedrifter med rådgiving samt utleiing av denne typen rolle. Vi bistår gjerne våre kunder med implementasjonen av denne typen rolle på deres reise mot en robust produktutviklingsorganisasjon.
Ønsker du å lære mer om hvordan dere kan jobbe med produktledelse i din bedrift? Ta gjerne kontakt for en uformell prat om hvordan dette kan løses for ditt team!
