Hvis man driver en virksomhet i dag blir man bombardert av nye termer og dystre spådommer. Det er ikke en eneste virksomhet som ikke skal digitaliseres eller automatiseres, og verden står på randen av en revolusjon hvor all verdens fagkompetanse og domeneinnsikt skal erstattes av roboter, chatbots eller overbetalte programmerere. Er det virkelig sånn at generasjoner med domenekompetanse i familiebedrifter eller ti år med fagkompetanse bygd opp gjennom erfaring fra praktisk virke i et yrke, vil kunne erstattes av algoritmer og digitalisering?
Svaret på det er nei, det er ikke sånn at innsikt og erfaring blir erstattet i morgen av en intelligent robot. Samtidig er det ja, for det finnes snart ikke et yrke som ikke blir påvirket av de teknologiske endringene vi opplever i dag. Det er likevel viktig å understreke at dette ikke er noe nytt. Etter andre verdenskrig jobbet nesten 1/3 av alle arbeidstakere i jordbruket. I dag er det 2,5 prosent. Ingen av oss går i banken lenger og flere yrkesgrupper har nesten blitt borte. Endring har alltid vært en del av samfunnsutviklingen, og prisen for endring har alltid blitt betalt av folk med spesialkompetanse – enten de har vært telemontører, sekretærer eller ansatte i trykkeribransjen. Lærdommen er likevel at de som har hatt evnen til endring og tung domenekompetanse har hatt et konkurransefortrinn. Bonden som erstattet hesten med traktor, og brukte tid på å sette seg inn i hvordan den kunne rasjonalisere driften, vant i konkurransen. Han måtte bruke all sin erfaring og kompetanse for å dra nytte av den nye teknologien, og han lyktes fordi han våget å bruke kompetansen sin på en ny måte med ny teknologi.
Alle større endringsprosesser utvikler egne termer og prosesser, og agile, lean, disrupsjon og digitalisering er begreper som vi kjenner fra denne siste bølgen med endringer. Dette språket er utviklet for at man skal få en felles referanseramme for hva man snakker om, men bidrar ofte til å forvirre og kan føre til at man mister fokus på de faktiske endringsprosessene man må gjennom. Så la oss se nærmere på hva som ligger bak prosessen og hva som faktisk ligger bak begrepene.
Hvorfor er digitalisering viktig?
Aller først, la oss se på forutsetningen: Hvorfor er digitalisering så viktig i dag? Det handler selvsagt om evnen til å konkurrere i markedet. Nye verktøyer, smartere bruk av data, billigere prosessering og globale markeder skaper den perfekte stormen. Vi opplever at service og tjenester endrer seg raskt, nye aktører kommer raskt inn og tar markedsandeler og nye arbeidsprosesser gjør det mulig å hente ut rasjonaliseringsgevinster som raskt endrer priser og forutsetninger i markedet. Kundenes forventninger endrer seg også i takt med utviklingen. Vi som forbrukere forventer 24/7 tilgjengelighet og en brukeropplevelse som er selvforklarende og sammenhengende når vi skal handle varer og tjenester.
Alt dette gjør at bedrifter innen de fleste domener og bransjer opplever at de fortrinnene de har hatt i forhold til sine kunder blir borte. Nesten alltid er svaret på disse utfordringen at man må gjennomføre endringsprosesser internt. Man må endre strategi, prosesser og i mange tilfeller kompetansen i bedriftene.
Samarbeid mellom ulike fag og nye måter å jobbe på
Digitalisering handler egentlig ikke om teknologi, men teknologi er ofte en del av både spørsmålet og svaret. Konsekvensen av det er at teknologikompetanse ofte blir sentralt. Hvis man har drevet et selskap i flere tiår, og sakte men sikkert har bygd kompetanse innen et domene, vil ofte prestisje og autoritet innad i et selskap være knyttet til denne domenekompetansen. Dette er helt naturlig, ettersom konkurransefortrinnet til selskapet har vært knyttet til at selskapet har kunnskap og erfaring fra sitt domene. Digitalisering utfordrer dette, fordi kompetanse innen for nye fagområder plutselig blir like viktig som primærkompetansen til selskapene. Kompetanse på oppsett og utvikling av IT-systemer kan bli sentralt, men også kompetanse på moderne markedsføring og kommunikasjon. Mye av utfordringen for ledelse i selskapene vil dermed gå på å lage prosesser som gjør det mulig kombinere domenekompetanse med denne nye fagkompetansen. Dette blir selvsagt utfordrende fordi etablerte formelle og uformelle strukturer i bedriften må endres og tilpasses den nye virkeligheten.
Ut fra dette kommer vektleggingen av tverrfaglige team i moderne organisasjoner. Det er et forsøk på å sette opp metodikk og prosess hvor miksen av domenekompetanse og spesialistkompetanse kan få jobbet sammen. Det er behov for team hvor beslutningstagere, kunnskapsbærere innen for domenet og spesialiser på IT, brukeropplevelse og markedsføring jobber sammen, uten å bli hemmet av den eksisterende organisasjonens rammer og begrensninger.
Fra lange prosjekter til korte iterasjoner
En annen ting som kjennetegner prosess og metodikk knyttet til digitalisering er vektleggingen av å jobbe i korte avgrensende iterasjoner. Agil utvikling beskriver ofte 2–3 ukers sprinter som ender opp i ny funksjonalitet. Dette er knyttet til en svært viktig egenskap ved denne typen endringsprosesser: Du kan ikke løse digitaliseringsutfordringer med et prosjekt! Skal man ta digitalisering på alvor må man gjøre varige endringer i kompetanse og prosesser i organisasjonen. Du vil derfor trenge en metode som produserer verdier fortløpende og som fra starten av forbedrer konkurransefortrinnene til bedriften.
Et annet svært viktig moment er at selv om man har klart å sette opp en fullstendig oversikt over alle endringer man ønsker å gjennomføre, vil tiden det tar å gjennomføre disse og kostnaden med å gjennomføre dem være så høy at risikoen ved å gjennomføre dem som et prosjekt blir for høy. Man trenger dermed en metodikk for å håndtere denne risikoen – og denne metodikken går ut på å gjennomføre prosjektet i mindre kontrollerbare iterasjoner.
Bit for bit
En annen effekt av å jobbe iterasjoner er at man er tjent med å bygge en distribuert arkitektur (mikrotjenester). Det vil si at man bygger mindre selvstendige moduler som effektivt kan utveksle informasjon seg imellom. Dette gir organisasjonen økt fleksibilitet ved at man kan bytte ut eller forbedre enkelte moduler uten at hele systemet stopper opp, og det bidrar dermed til at man raskere kan tilpasse og endre seg.
Det betyr også at man står friere til å benytte moduler som allerede er utviklet. Det er ikke kostnadseffektivt å utvikle et regnskapssystem fra grunnen av, men man bør kunne forvente at regnskapssystemet man kjøper inn må kunne utveksle data med andre deler av din IT-rigg.
Måle suksess
Når man så har velfungerende tverrfaglige team, korte iterasjoner som gir faktiske verdier og en arkitektur bygd for fleksibilitet og endring, er det også enklere ta i bruk erfaringen man gjør underveis. Måling og forbedring er sentralt i strategien fremover. For de store aktørene som Facebook, Google, Apple og Netflix er nettopp tilgang til data nøkkelen til konkurransefortrinn. Jo mer data man har tilgjengelig, og jo raskere man kan tilpasse seg erfaringene som dataene forteller dem, jo sterke står man i konkurransen. Dette gjelder selvsagt også mindre selskaper; jo raskere man kan ta konsekvensen av det brukerne dine forteller gjennom bruk av appen, nettbutikken eller bilen, jo sterkere står man i konkurransen.
Våge mer
Gevinsten med å være først ute er også så stor at det kan lønne seg å ta større risiko enn hva man er vant med fra tidligere. Ettersom at man har delt opp arbeidet i delmål og løsningen i mindre moduler, er ikke risikoen større enn at det kan lønne seg å eksperimentere med tjenestene eller produktene dine. Hvis det ikke fungerer er det svært enkelt å korrigere kursen og prøve noe nytt. Dermed kan innovasjon bli en operativ del av strategien til selskapet.
Oppsummering
Endringer er ikke noe nytt – vi har alltid forholdt oss til at samfunnet, markedene og teknologien har endret seg. Teknologiendringene som har kommet som en følge av ny kommunikasjonsteknologi som Internett, smarttelefoner, raskere computere og økt lagringskapasitet har allerede endret hvordan vi arbeider og forholder oss til andre mennesker. Endringene vil også påvirke de aller fleste yrker og definere hvordan vi jobber og hva vi har fokus på når vi arbeider. Noe som igjen vil bety at de fleste virksomheter trenger ny kompetanse og nye måter å arbeide på. Dette er ikke noe som håndteres gjennom et skippertak eller prosjekt. Det har kommet for å bli og man bør legge en strategi som sørger for at man raskere kommer til verdiskaping, man må lytte bedre til sine kunder og man må bli risikovillig i forhold til å utfordre sine egne produkter og tjenester.
Spørsmålet blir da; hva kan konsulentselskaper som Knowit bidra med i en slik prosess? Det er jo tydelig at eierskap bør ligge hos oppdragsgiver. Aller helst bør også alt det praktiske arbeidet bli utført av egne ansatte. I praksis er ikke dette så enkelt. Det er vanskelig og dyrt å rekruttere fagkompetanse innen utvikling og det vil ta tid å oppnå en «kritisk masse» av kompetanse for å starte dette arbeidet. Konsulentselskapene kan dermed tilby «time to market». Tid er ofte kritisk og vi kan tilby at man raskt kommer i gang, men fra oppstart bør forutsetningen være at oppdragsgiver selv skal overta ansvaret for videre utvikling av sin systemportefølje og strategi.
