I forrige artikkel lovet jeg dere mer om metoder, verktøy og eksempler. I denne artikkelen viser jeg hvordan noen verktøy eller øvelser fra forretningsdesign kan brukes enkeltvis eller satt i system. La meg hoppe rett ut i det.
Les "Forretningsdesign del 1 - Hva er forretningsdesign?" her.
Eksempel 1: Hvor jeg bruker bare ett av verktøyene
I et prosjekt jeg deltar i nå er vi over et dusin mennesker av forskjellige yrker og roller. Prosjektet er relativt omfattende og har gått i flere år og vi er på stabilisering av nåværende versjon og utvikler samtidig ny funksjonalitet til neste versjon. Selv er jeg inne som service designer og ser spesielt på de nye tjenestene som skal leveres. Vi har en en lang diskusjon gående om prioritering av oppgaver og omfang til neste leveranse. Årsaken til denne lange diskusjonen er at vi mangler visjon og målsetninger for produktet. Den visjonen som ble laget i sin tid er ikke lengre blant oss.
Jeg har fått lov til å bruke litt tid på akkurat dette, fordi jeg ser at vi ikke kommer oss videre i diskusjonen om prioritering uten å ha på plass en visjon og målsetninger. Og, fordi at jeg ser at det er en stor risiko for at vi utvikler funksjonalitet og opplevelser som ikke er de riktige. Det kan være at de blir feilfrie og brukervennlige – men at de ikke er den funksjonaliteten som vi ønsker å tilby brukerne.
Til dette bruker vi et verktøy som lar oss planlegge langsiktig og bryte dette ned helt til epics i Jira, hvor Jira overtar og bryter ned til user stories som vi jobber med til daglig. Hensikten med dette verktøyet, eller prosessen, er å lage en klar sammenheng mellom alt vi gjør, og hva vi velger bort, med målsetningene og sågar visjonen til produktet. Vi tvinger oss dit at alle user stories tilhører en strategi for å oppnå målsetningene som jobber mot visjonen. Det betyr at det er en rød tråd fra visjon til kode. Og om det ikke er det så må vi gjøre en vurdering på om det er visjon/målsetning som er mangelfull eller om det er kode som vi ikke skal lage.
Vi jobber med oppgaven i Miro og dokumenterer i Powerpoint som med mye annet for den kunden. Det er et distribuert team og vi jobbet over Teams og Miro i lang tid.
Vi starter med å se på visjon og jobber ut ifra et sett med spørsmål for å hjelpe oss i å tenke på de riktige tingene.
Spørsmål som:
- Hvem er målgruppen for produktet?
- Hvilke behov hos målgruppen tilfredstilles?
- Hva i produktet tilfredstiller målgruppene?
- Hva konkurrerer produktet mot?
- Hva er forretningsmålene som produktet tilfredstiller?
Spørsmålene er tilpasset akkurat denne prosessen og vil se annerledes ut for andre produkter/tjenester. Legg også merke til at vi allerede på Visjon adresserer målsetninger, fordi dette er ikke en streng ovenfra og ned prosess. For å definere et nivå så må man bevege seg opp og ned i de andre nivåene før man endelig konkluderer.
Etter mye post-it lapper i Miro og reflektering i samlingen tok vi utgangspunkt i en mal for visjonssetning, men valgte å avvike fra den litt (maler er bare et utgangspunkt). Det ble laget flere visjoner og hvert forslag ble vurdert ut ifra hva vi likte med den og hva vi ikke likte med den. Det ble også brukt en del tid på å finne riktig nivå på visjonen. Det er et viktig poeng at man skal sette av tid til dette, for det ikke bare tungt å få til, men også en modningsprosess.
Vi endte opp med en visjon som ble starten for det arbeidet som knytter dette sammen. Neste steg ble å sette målsetninger som må til for å oppfylle visjonen. Og for hver målsetning så jobber vi nå med å få på plass de strategiske tiltakene som må gjøres for å nå målene. Parallelt med dette jobbes det med å rydde opp i alle user stories vi har i Jira og få alle inn under en epic. Når det er gjort skal alle epics under strategiene våres. Strategiene er også delt inn i taktisk aktiviteter og sortert i kortsiktige, mellomsiktige og langsiktige faser. Noen av disse tingene skal vi gjøre de neste 6 månedene, noe i løpet av 2 år og de siste skal være gjort innen 5 år.
Dette er kun et verktøy i forretningsdesign, men det gir oss allerede en rekke verdifulle resultater:
- En klarere forståelse og mening for alle som jobber i prosjektet hva vi skal lage.
- Det skal også brukes til å forklare for andre interessenter hva produktet er – og ikke minst hva det ikke er.
- Brukere og innkjøpere av produktet samt samarbeidspartnere vil bli klokere på hva vi gjør og hvordan de kan forholde seg til produktet og teamet.
- Det hjelper oss å prioritere hva vi skal jobbe med og det er et verktøy for å vurdere hvorvidt nye forslag som kommer opp skal være med eller ikke.
På et tidspunkt i prosessen så det slik ut:
Eksempel 2: Hvor jeg jobber med flere av verktøyene
For en liten stund siden ble jeg kontaktet av et startup selskap. De hadde ideen og gjort litt research. Det var mye godt tankearbeid der. Som designer følte jeg likevel at jeg manglet innsikt i brukerbehovene for å kunne hjelpe de å designe opp et konsept de kunne teste ut. Men mer prekært følte jeg at jeg – og de – manglet innsikt i forretningssiden av det. Vi bestemte oss for å kjøre forretningsdesign som en prosess, en prosess bestående av mange verktøy satt i system.
Prosessen vi brukte var en del av en større prosess som også inkluderer brukerkrav samt en design thinking del for videre arbeid.
Hvilke av disse verktøyene jeg bruker i et prosjekt varierer, for poenget her er ikke å lage en ny forretningsmodell eller strategi, men å forstå hva som finnes der av forretningsmessige betraktninger i dag. Ved at jeg gjør disse øvelsene sammen med de så forstår jeg mye bedre hvor de vil, hva de vil og hvordan de har tenkt å få det til. Ved at de gjør disse øvelsene sammen med meg gjør at de blir mer bevisst på hva de selv prøver å oppnå og de får en forståelse for hvordan design kan bidra til å oppfylle deres intensjoner. Vi har etablert en bro mellom to verdener og snakker sammen. Mye kraftig kan skje da.
Trigger-analyse
For å dra deg gjennom noen av verktøyene så starter jeg ofte med en trigger-analyse eller utløser-analyse om du vil. Vi ser på årsaken til at man vil gjøre noe. Enten er det fordi:
- noe har skjedd
- noe kommer til å skje eller
- man vil at noe skal skje.
Og vi ser samtidig på hvem som blir berørt av at noe skjer, primært men også sekundært eller indirekte.
F.eks. Pandemien skjedde. Det er en veldig klar og gul post-it lapp. For Ruter som kjører trikk, buss, båt ol. i Oslo så var dette en stor hendelse. Kundene forsvant over natten fra 12. mars 2020. Dette gikk i første omgang ut over Ruters inntjening. De tapte mye penger. Sekundært så har dette ført til at avganger i Oslo er blitt kansellert og tilbudet til de reisende når Oslo startet opp igjen var redusert, som igjen har ført til økt biltrafikk på veiene. Det er dette problemområdet vi gjerne vil adressere. En enkel matrise, noen post-it lapper og en som kan fasilitere en prosess er det som skal til for å skjønne og avgrense problemområdet. Legg merke til at vi går ikke inn på årsaken og løsningen – ennå.
Industri-analyse
I industri-analysen ser vi på hvilken industri vi opererer i, og hva som kjennetegner denne industrien av drivkrefter, konkurranse, lojalitet ol. Typisk ser vi på:
- mengden og typen konkurrenter
- produkt-/tjeneste-likhet,
- kundens byttekostnader,
- mulighet for å utnytte overflødig produksjonskapasitet,
- lojalitet til merkevare,
- nettverkseffekt.
Vi ser også på:
- sannsynlighet for flere konkurrenter
- kunders forhandlingskraft overfor virksomheten,
- leverandørers forhandlingskraft overfor virksomheten,
- trussel for erstatninger/alternativer,
- komplementerende produkter/tjenester.
Dette er en analyse man bør foreta seg ikke bare når man skal starte noe, men regelmessig. Markedet endrer seg, og nye aktører melder seg stadig vekk. Her er en av vurderingene vi gjorde på prosjektet. Relativ lav trussel-nivå for alternativer, men bare det faktum at vi holdt på med dette som en startup forteller oss også at det er en sannsynlighet for at andre har tenkt lignende tanker.
Legg også merke til at en endring i markedet ikke påvirker visjonen vår. Kanskje ikke strategi heller, men at det får konsekvenser for det taktiske vi gjør.
Forretningsmodell
Vi besøkte forretningsstrategier til startup-selskapet men dro oss raskt videre til forretningsmodellen. Kort fortalt handler forretningsmodellen om hvordan virksomheten skal operere i markedet og hvordan de skal tjene penger, det er hvordan du skal oppnå målene dine mens forretningsstrategi handler mer om hva du skal gjøre.
Virksomhetshelse
Den siste delen vi gjorde på innsiktsdelen av forretningsdesign var å analysere helsen til startup-en. Vi delte helsen inn i fire områder:
- Finansiell helse
- Kunde helse
- Operasjonell helse
- Læring og vekst.
Denne enkle matrisen kan være veldig avslørende og man bør være like ærlig her som man bør være hos fastlegen sin. Hvordan ser den finansielle helsen ut? Muligheter og fallgruver? Har man en backup plan? Hvor lenge kan man være startup før man begynner å tjene penger? Hvor mye penger trenger man å tjene for at det skal gå rundt? Hva er terskelen for å gi seg? Hvor kommer kundene fra? Hvordan beholder vi de? Hvordan rekrutterer vi nye? Hvor lenge skal vi beholde de? Til hvilken kostnad skal vi beholde de? Osv. Personlig er jeg også veldig opptatt av læring og vekst. Hvordan og hvorfor lærer man, hva er planen for vekst? Hvordan skal vi profittere på kunnskap?
Videre prosess
Hva gjør man så når man har snakket ut om alle disse tingene? Vel man har lært mye om seg selv som virksomhet og hvordan man kan gjøre enkle grep for å komme seg nærmere målet sitt. Og design har fått en solid dose på hva som er hele forutsetningen for produktet eller tjenesten man skal lage. Nå skal man jobbe med den andre siden av mynten som er brukerkrav. Det er en historie for en annen gang, kanskje du allerede er godt kjent med den; den er blitt fortalt mange ganger.
For min del er det utrolig lærerikt og berikende å holde på med forretningsdesign og jeg mener helt oppriktig at jeg blir en bedre designer av det og at løsningen man designer og lager har større suksess og forutsetninger for å overleve.
For å gå tilbake til begynnelsen med utløsermekanisme, de tingene som skjer eller kommer til å skje, vil med dette ikke påvirke visjonen eller strategien så mye. Den skal man prøve å holde motstandsdyktig (resillient thinking). Men det vil påvirke taktikken for hvordan man oppnår målene sine. Å endre en strategi for en virksomhet kan koste masse penger, for det får store effekter gjennom virksomheten, men en taktikk eller aktivitet kan man endre raskere og billigere og fremdeles holde på den visjonen man har.
En litt annerledes diamant
Forretningsdesign bruker jeg nå som en del av en større prosess i mitt oppdrag som service designer inn i et direktorat jeg jobber for. Vi er alle kjent med double diamond og kanskje til og med tripple diamond. Jeg jobber nå etter en single diamond.
Hensikten med denne diamanten, som ikke skiller seg så mye fra de andre diamantene vi kjenner, er at man kjører gjennom diamanten flere ganger, raskere og med leveranse etter hver gjennomgang. Etter å ha gjort en nødvendig trigger-analyse og definert omfanget av løsningen så går man gjennom ulike stier i diamanten.
Den øverste stien er innsikt og inneholder aktiviteter for å innsikt/utforskning før man samler det man har lært i en syntese/sammendrag. Denne syntesen er en leveranse og man gjør en presentasjon av denne for et egnet publikum og får tilbakemelding som man lærer av.
Neste sti handler om design. Man starter med den kreative delen før man konkluderer og får designet ned i en spesifikasjon. Som med den første stien så starter denne også med en del øvelser på forretningsdesign og ender opp i presentasjon og tilbakemelding av en leveranse.
Siste sti er implementasjon hvor designet blir produsert. Ved f.eks. tjenestedesign så er det her at tjenesten blir utviklet og levert med de komponentene tjenesten består av, være seg software, hardware, manus, andre ikke-digitale deler.
Det som er hensikten med denne single diamond er at gjennomføringen av hver sti synkroniseres med tiden, aktivitetene og ressursene i et agilt prosjekt. Man har sprint planning, sprint demo, sprint review etc. Dette tvinger oss til å lære mer av prosessen, holde andre orientert om hvor man er, raskere kunne korrigere feil kurs og ikke minst man føler at man er på samme prosjekt som de andre i teamet.
Forretningsdesign kommer inn tungt på aktivitetene rundt trigger og scope. Trigger handler om hvorfor vi skal lage noe, mens scope handler om hva vi skal lage.
Under scope eller omfang på norsk er det en del øvelser som går inn på bærekraft og system design, eller Humanity-centered design.
Avsluttende ord
Jeg håper at eksemplene over har gitt et inntrykk av de verdiene forretningsdesign har gitt prosjektene jeg har jobbet med. For meg har det vært en selvfølge å jobbe med både brukernes behov og forretningens perspektiv. Men å synliggjøre det i prosesser har åpnet mange dører og startet mange diskusjoner som jeg har hatt nytte av.
