Et foretak som tåler endringer, har en forretningsmodell i stadig utvikling. Her er metoden og verktøyet som gjør deg i stand til å stille godt forberedt når markedet plutselig endres.
Ønsker du at foretaket ditt skal bli mer robust, og utvikle seg raskt og smidig i takt med endringer i markedet? Da er det nødvendig å ha kontroll på forretningsmodellen, og utvikle den kontinuerlig. Her får du en innføring i hva det er, og hvorfor det er så viktig.
Et felles målbilde
Mens en forretningsidé beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver en forretningsmodell hvordan bedriften skal gjennomføre det i praksis. Alle grep du gjør i den daglige driften har innvirkning på selskapets muligheter og utfordringer i fremtiden. Men dere har ikke anledning til å samles til strategiutvikling hver dag.
Det er derfor det er så viktig å ha et felles bilde av hvordan selskapet opererer, et felles språk for forretningsmodellering, og et verktøy for å jobbe med selskapets forretningsmodell. Slik kan dere jobbe kontinuerlig med strategisk forretningsutvikling på tvers av avdelinger og fagområder, og skape en mer markedsorientert forretningsutvikling.
Alltid kunden først
Boka «Business Model Generation» ble en game-changer innen forretningsutvikling da den kom ut i 2011. Forfatterne Alexander Osterwalder og Yves Pigneur banet vei for smidig forretningsutvikling og etablerte et felles språk og metoder som fremdeles er høyaktuelle i dag.
Osterwalder mener man må ta utgangspunkt i kundene og markedet for å kunne utvikle nye verdiløfter på en effektiv og målrettet måte.
For å gjøre de rette tingene, må man ha reell innsikt. Det å gå fra å anta til å vite starter alltid med kunden eller brukerens behov. Bare med reell innsikt kan man skape virkelig robuste forretningsmodeller med rom for endringer og innovasjon.
Innovasjon inkluderer risiko
Forretningsmodellen reflekterer selskapets hypotese om hva kundene ønsker, og hvordan selskapet skal skape og kapre mer verdi. Alle hypotesene må testes løpende mot markedet. Jo mer vi vet og jo mindre vi antar, desto større er sjansen for å lykkes. Samtidig skal vi passe oss for å tro at vi eliminerer all risiko ved å handle basert på innsikt om markedet. I innovasjonsarbeid opererer vi alltid med risiko, men vi kan minimere den ved å brukerteste hyppig.
Kanvaset – det viktigste verktøyet
Selve forretningsmodell-kanvaset består av ni blokker som beskriver byggesteinene i enhver organisasjon. Sammensetningen av blokkene beskriver den logiske sammenhengen mellom marked og ressurser og påvirkningen hver byggestein har på hverandre. Derfor er den konkrete sammenstilningen av blokkene og rekkefølgen du jobber med kanvaset på, viktig.
-
Kundesegement
Modelleringen begynner alltid med kundesegmentet, de du skaper verdi for. Du trenger en god beskrivelse av kundesegmentet ditt. Det krever god kundeinnsikt, og bør være en av selskapets viktigste ressurser og aktiviteter.
«Mange nok mennesker med lignende behov» er definisjonen vi bruker på et godt kundesegment.
- Hva er mange nok for din bedrift i den fasen dere er i nå? Finnes det mange nok mennesker i dette segmentet?
- Har de lignende behov? Kan dere dekke de behovene? Og strategisk, skal dere dekke behovene?
- Er dette segmentet villig til å betale det dere trenger for å utvikle, levere og vedlikeholde et tilbud til dem?
- Verdiløfte
Verdiløftet er selskapets løfte til kundene om levert, kommunisert og akseptert verdi. I praksis betyr det at selskapet kan si «vi selger det kjøperne er interessert i, og de liker hvordan de får vite om det, hvordan de mottar det, og hvordan de bruker det.»
Verdiløftet består av produktene og tjenestene til selskapet, sammen med den servicen som gis, og hvordan det leveres til kunden. Et godt verdiløfte er ofte formulert i en kort tekst, som i én setning, som umiddelbart gir kunden full forståelse for hva selskapet kan gi.
Osterwalder og Pigneur har også skrevet boka Value Proposition Design: How to create Products and Services Customers Want, om å utvikle et vinnende verdiløfte. Den er sterkt anbefalt lesing!
-
Relasjoner
Relasjoner sier noe om hvordan dere opptrer ovenfor kundene i alle kontaktpunkter, basert på hvordan de ønsker å bli møtt. Målet er at kundene dine har mottatt, hørt og akseptert verdiløftet ditt.
- Hvor vil kundene møte deg?
- Når de vil møte deg?
- Hvordan vil de bli møtt?
Eksempel:
Du bruke relasjonen du har til mamma og til sjefen. Du ønsker en god relasjon med begge, men de har ulike behov. Mamma trenger kanskje at du ringer en gang i uka, spiser middag sammen en gang i måneden, men det eneste hun egentlig ønsker, er å vite at du har det bra. Sjefen, derimot, trenger at du møter opp til ukentligeavdelingsmøter og sender inn oversikt over arbeidsoppgaver. Sjefen ønsker bare å vite at du ikke står fast, men har god driv framover. Dette viser at relasjoner krever svært ulike ting av foretningsmodellen, basert på hvem kundesegmentet er.
Kundenes opplevelse av alle kontaktpunktene er avgjørende for om de vil motta og akseptere verdiløftet ditt. Mamma skjønner at du ikke har det bra dersom du slutter å ringe en gang i uka, og ikke spiser middag med henne denne måneden. Sjefen forstår at du ikke får gjort jobben din dersom du slutter å delta på avdelingsmøtene, og ikke leverer arbeidsplan.
Kunden din mister tillit til deg om kundeopplevelsen svekkes av brudd og hindringer, eller uventede forandringer som ikke er basert på deres behov.
-
Kanaler
Så må du finne ut hvilke kanaler du skal bruke til kommunikasjon, distribusjon, og salg. Målet er å skape interesse og kjennskap, og gi kundene en grunn til å samhandle med dere. Hvilket nivå av tillit som kreves for at kunden vil handle med deg, er bransjespesifikk, og kan gi store utslag i i forretningsmodellen.
-
Inntektsstrøm
Dynamikken mellom kundens behov og selskapets leveranse av verdiløftet, skaper hele inntektsgrunnlaget – og derfor muligheten til å skape en bærekraftig forretningsmodell.
-
Kjerneaktiviteter og 7. Kjerneressurser
Kjerneaktiviteter og kjerneressurser har vi ofte god kontroll på. Det er her den viktigste kompetansen og funksjonene i selskapet ligger. Men hvor mye tid bruker dere på de ulike kjerneaktivitetene? Og hvordan bidrar det til verdiløftet og til kundesegmentet?
Med Business Model Canvas er det enkelt å se sammenhengen mellom det dere gjør, og det dere ønsker å oppnå.
- Har dere rett kompetanse til å levere verdiløftet?
- Krever det noe annet av forretningsmodellen deres dersom kundene endrer vaner eller kundesegmentet endres?
-
Strategiske partnere
Strategiske partnere er aktører du samarbeider med som leverer konkret verdi inn i forretningmodellen din. Det betyr at du ikke hadde klart å levere verdiløftet ditt til markedet uten de aktuelle samarbeidspartnerne. Gjennom et strategisk partnerskap kan du bedre posisjonen og konkurransesituasjonen, og få tilgang til nødvendig know-how, utveksle ideer og bygge mer sømløse tjenester for kundene deres.
-
Kostnadsstruktur
Kostnadene i forretningsmodellen består av kjerneressurser, kjerneaktiviteter og strategiske partnerskap. Kostnadsstrukturen viser hvordan utgiftene er organisert, og må må tilpasses markedet foretaket opererer i.
Ønsker du å vite mer om forretningsmodellering, og hvordan det kan hjelpe deg? Eller har du bare lyst til å dele erfaringer? Ta gjerne kontakt med vår Business Designer Victoria Utheim.