Prosjekteieren – en byrde eller frelse?

”Alle” har erfaring med prosjektlederrollen. Prosjekteieren derimot, er oftere fjernere fra prosjektet og mer usynlig for de fleste – dessverre. I dette innlegget deles tanker og praktiske erfaringer rundt prosjekteiers betydning for prosjektsuksess.

Prosjekteier-rollen

Begrepet Prosjekteier er ikke godt definert. Noen benytter Prosjektsponsor synonymt, men begrepene benyttes ikke konsistent hverken i dagligtale eller i teorien. I dette innlegget diskuteres egne erfaringer med prosjekteierrollen fra prosjekter av noe størrelse, varighet og kompleksitet. Jeg fremhever utvalgte egenskaper og ansvarsområder som er erfart viktige, men presiserer at dette ikke er ment å definere prosjekteierrollen. Egenskaper og ansvarsområder utover det jeg her adresserer er også viktig at blir ivaretatt av prosjekteier (eller prosjektsponsor). Merk at for prosjekter av mindre omfang, kortere varighet og med mindre konsekvenser for organisasjonen, vil «kravene» til prosjekteier i praksis kunne være noe annerledes.

1. Autoritet

Prosjekteieren bør være en person med autoritet i organisasjonen. Det er en fordel om prosjekteier har autoritet i alle områder (enheter) i organisasjonen som har interesser i eller kan bli påvirket av prosjektet. Prosjektets «nedslagsfelt» er kanskje ikke godt forstått ved oppstart av prosjektet og erfaringen er derfor at det er mer risikabelt med for «lav» forankring enn det motsatte. For prosjekter som naturlig er på toppledelsen sin «radar», kan prosjekteier med fordel være å finne i dennes ledergruppe. Alternativt, dersom prosjekteier reelt «representerer» toppledelsen, herunder har naturlig tilgang til og lett kan diskutere oppståtte utfordringer med (og få støtte) hos toppledelsen, gir slik konstellasjon også autoritet. Slik delegering har imidlertid i praksis begrensninger i situasjoner hvor prosjekteierrollen blir krevende og krever mye diskusjoner og forankring “oppover”.

Hvorfor er autoritet viktig? Norsk bedriftskultur (gjelder både privat og offentlig sektor) er relativt konsensus-orientert, hvilket betyr at det kan være både tidkrevende og til dels vanskelig å reelt forankre beslutninger og endringer (som prosjekter medfører) i tilstrekkelig grad. Selv om forankringsarbeid er både grundig planlagt og godt gjennomført, kan forankring og lojalitet lett forvitre over tid. Blant annet kan dette skje fordi konsekvenser og følger av prosjektet (endringer) blir tydeligere og forstås bedre av flere (i linjen), jo lengre fremskredne prosjekter er. Organisasjonsendringer er også endringer som typisk kan medføre nevnte forvitring, gjerne gradvis og ikke så synlig. Dessuten, i Norge er vi ikke verdensmestre når det kommer til lojalitet til beslutninger. Det er nok generelt mer toleranse for å utfordre beslutninger her på berget enn det er bare ved å se til Sverige. Dette er kun utvalgte eksempel på hvor prosjekteiers autoritet blir spesielt viktig. «Omkamper» og skjult eller åpen undergraving er en av prosjekters største fiender. Det er en viktig oppgave for prosjekteier å håndtere dette (slå ned på) og det betinger autoritet, herunder behov for irettesettelser, ledelsesdiskusjoner m.m. Autoritet er også viktig i prioriteringsdiskusjoner (finansiering, ressurser, m.m.). Internpolitisk «teft» og organisasjonskompetanse følger ofte sammen med autoritet, og er nyttige «assets» for prosjekter, best forvaltet av en dyktig prosjekteier.

2. Eierskap

Det som kanskje er en selvfølgelighet, er at prosjekteier er en person som har (genuint) eierskap til prosjektet og som med selvfølgelighet «markedsfører» prosjektet i sammenhenger hvor dette er naturlig. Dersom prosjektet er noe prosjekteier virkelig har behov for (innenfor sitt ansvarsområde i virksomheten) og kanskje har kjempet for å få gjennomført/finansiert, så er dette indikasjoner på godt utgangspunkt for solid eierskap.

Grunnen til at eierskap er viktig er at dette er det som «binder prosjekteier til masta» og som kanskje er den viktigste mekanismen for å sikre at prosjekteier vil jobbe for prosjektets beste til enhver tid. Så må prosjektet (prosjektleder) sørge for seiere og leveranser underveis i prosjektforløpet, slik at eierskap til prosjekteier består og helst styrkes.

En prosjekteier som (mer eller mindre) motvillig er pålagt rollen, er ikke et godt utgangspunkt for den proaktivitet som rollen kan betinge og for den dynamikken som er viktig i samarbeidet med prosjektlederen. Spesielt gjelder dette hvis (når) prosjektet møter utfordringer.

3. Tid

Den største «synden» erfart er at prosjekteier har for liten tid til å ivareta rollen som prosjekteier. Ofte kommer oppgaven som prosjekteier på toppen av allerede krevende lederrolle i linjen. Det er heller ikke uvanlig at samme person er prosjekteier for flere (mange) prosjekter til samme tid.

En generell kvantifisering av nødvendig eller tilstrekkelig tidsbruk for prosjekteierrollen er ikke mulig. Det er viktig at prosjekteier har kapasitet/tid til å:

• Sette seg inn i og holde seg oppdatert på prosjektets ulike planer, budsjett, risiko m.m.
• Jevnlig møte og diskutere med prosjektleder, samt ved spesielle hendelser.
• Forberede til viktige møter, beslutninger, andre hendelser sammen med prosjektleder (det er selvsagt prosjektleder som besørger underlag m.m.).
• Følge opp / håndtere «situasjoner» som måtte oppstå, som utfordrer eller «plager» prosjektet og som ligger utenfor prosjektleders mulighet til å løse selv.
• Et minimum av synlighet for prosjektteamet som er enkle bidrag til inspirasjon og motivasjon. Jeg ser for ofte hvordan ledere undervurderer betydningen av egen synlighet og noen rosende ord i ny og ne.

4. Erfaring og kompetanse

Det er en stor fordel om prosjekteieren selv har tilstrekkelig erfaring og kompetanse fra prosjektlederfaget. En viktig oppgave for prosjekteier er å støtte prosjektleder. Det å da snakke samme språk og ha en felles erfaringsbase (og noenlunde felles problemforståelse) har stor betydning når utfordringer oppstår. Prosjekteier og prosjektleder kan da hurtigere rette innsatsen mot problemløsningen direkte, fremfor at prosjektleder først må bruke tid på å kommunisere og forklare for prosjekteier. Erfaringen er også at det er lettere å bygge tillit og gjensidig trygghet mellom prosjekteier og prosjektleder når det foreligger (noenlunde) felles erfarings- og kompetanseplattform.

Det er viktig å huske at prosjekteier og prosjektleder allikevel har klart forskjellige oppgaver. Poenget er at med noen grad av felles kompetanse og erfaringsplattform vil informasjonsoverleveringen mellom prosjekteier og prosjektleder bli smidigere, raskere og mer presis.

Oppsummering

Autoritet er «pondusen» prosjekteier benytter når vedkommende skal i «krigen» på vegne av prosjektet. Eierskap er synonymt med prosjekteiers vilje til og pågangsmot for å jobbe for prosjektets beste når det stormer som verst. Har prosjekteier i tillegg både tid/kapasitet til prosjektet og erfaringsbase/kompetanse som gir effektiv og god samhandling med prosjektleder, er det stor sannsynlighet for at prosjektet har riktig prosjekteier. I motsatt fall, så kan det være at prosjekteier i stedet blir en ekstra utfordring og arbeidsbyrde som prosjektleder må håndtere.

Bilde: Scott Graham | Unsplash.com