Fra smidig prosjektleder til analytisk virksomhetsarkitekt

virksomhetsarkitektur prosjektledelse samarbeid
SIMON ISAKSEN
23.02.2021

Da jeg startet å jobbe i Knowit for ca. et halvt år siden begynte jeg ikke bare i ny jobb, men også på reisen fra å være prosjektleder til å bli virksomhetsarkitekt. På denne reisen har jeg oppdaget flere ulikheter i hvordan man tenker og jobber i rollene. Samtidig har det blitt tydelig hvor viktig det er at disse to rollene jobber godt sammen for at virksomheten skal lykkes med digitalisering. I denne bloggposten utforsker jeg ulikhetene og reflekterer over hvordan man sikrer et godt samarbeid mellom prosjektledere og virksomhetsarkitekter.

simonbilde-3

Simon Isaksen har jobbet i Knowit siden i fjor høst, og deler sine refleksjoner
rundt rollene som prosjektleder og virksomhetsarkitekt.

Kompleksitet

Det første jeg la merke til når jeg startet som virksomhetsarkitekt var hvor stor forskjell holdningen til scope var. Som prosjektleder er «scope creep» noe av det farligste som kan skje. Økt scope gir økt kompleksitet, som igjen øker sannsynligheten for å bomme på tid og/eller kost. En virksomhetsarkitekt, på den andre siden, omfavner kompleksiteten og prøver hele tiden å redusere den i stedet for å «skyve den bort». Der en prosjektleder f.eks. velger å ikke integrere med økonomisystemet for å kunne levere på tid, vil en virksomhetsarkitekt med en gang begynne å se problemene det vil ha på datakvalitet i fremtiden, og ha et ønske om å ta dette med inn prosjektet.

Avhengig av situasjonen kan begge avgjørelser være riktige. Når det er sagt er det ofte er lettere å få gjennomslag på å redusere scope i prosjekter enn å redusere kompleksitet i systemlandskapet. Sistnevnte krever høyere investering og er i tillegg vanskeligere å kommunisere (les min kollega Christian Holmboes tidligere innlegg «You Cannot KEEP it simple, if it´s already Complex» for refleksjoner om hvordan virksomhetsarkitekter kan kommunisere kompleksitet).

 Satt på spissen ønsker en prosjektleder å redusere kompleksitet i prosjektet sitt, mens en virksomhetsarkitekt ønsker å redusere kompleksitet i hele systemlandskapet.

Taktisk vs. strategisk

De to ulike nivåene man jobber på påvirker også om man i hovedsak tar taktiske eller strategiske avgjørelser. For en prosjektleder handler det om fremdrift og resultater. Hvilke ressurser trenger jeg? Hvordan får jeg levert verdi tidlig? Hvordan sørger jeg for den riktige forankringen? Når en prosjektleder tiltrer for fullt, har man allerede bestemt seg for hvilke behov man skal løse og har ofte generell idé om hvordan det skal løses. En virksomhetsarkitekt fokuserer mye mer på hva man skal gjøre. Hvilke egenskaper/kapabiliteter trenger virksomheten å forbedre? Hvordan støtter den eksisterende IT-porteføljen opp under de strategiske målene? Hva er konsekvensen dersom man setter ut driften av støttesystemer? Spørsmål av denne sort er mye mer utforskende og gir et grunnlag for å stake ut en retning. For å realisere denne retningen må man ofte sette i gang et eller flere prosjekt.

Satt på spissen kan man si en prosjektleder har som oppgave å gjøre ting riktig, mens en virksomhetsarkitekt skal sørge for at virksomheten gjør de riktige tingene.

Komplementerende roller

For meg har denne reisen synliggjort hvor komplementerende en prosjektleder og en virksomhetsarkitekt er for hverandre. Uten en virksomhetsarkitekt kan man ende opp med å gjøre feil ting veldig bra, og uten en prosjektleder kan det fort bli mange gode tanker og idéer uten gjennomføring. Samtidig kan det oppstå friksjon mellom de to partene på grunn av ulikhetene drøftet over. Avslutningsvis ønsker jeg derfor å anbefale fire tiltak som kan bidra til å bedre samarbeidet og dermed resultatet for virksomheten:  

  • Skap forståelse for hverandres roller, ansvar og mål. Min erfaring tilsier at det ofte er prosjektlederne som ikke helt forstår rollen til en virksomhetsarkitekt. Det er viktig å kommunisere og vise verdien man har for hverandre.
  • Spill hverandre gode. En virksomhetsarkitekt kan sikre gode rammebetingelser og ivareta en helhetsoversikt. Prosjektlederen vet hvor skoen trykker.
  • Involver virksomhetsarkitekten tidlig (og helst før) prosjektet. Dette øker sannsynligheten for gode rammebetingelser for prosjektet og gir dermed bedre vilkår for prosjektlederen og samarbeidet dem imellom.
  • Finn balansen mellom kortsiktige og langsiktige gevinster. Uansett hvor godt forberedt et prosjekt er vil det dukke opp vanskelige avveininger. Da har forhåpentligvis prosjektleder og virksomhetsarkitekt godt samarbeid, og kan ta pragmatiske avgjørelser i stedet for dogmatiske.

Det er enkelt å skrive ned noen anbefalinger. Utfordringen er å gjennomføre dem, og å skape en organisasjon hvor begge rollene får spillerommet til å samarbeide på en god måte. Dette får bli tema for en neste bloggpost.

Hensikten med denne bloggposten er å tydeliggjøre hvor viktig begge rollene er for å lykkes med digitalisering i virksomheten, og at denne anerkjennelsen kan bidra til å skape forutsetninger for gode samarbeid dem imellom.