Om å lede i en digital verden

ledelse digitalkompetanse
CAMILLA KROGSTAD GRØNENG
16.03.2021

De siste årene har det vært veldig mye snakk om at alle ledere måtte skaffe seg digital kompetanse. Vi har utviklet lederprogrammer og kompetansehevingskonsepter over en lav sko, for å sikre at alle ledere kunne nok om den digitale verden til å kunne ta gode beslutninger og hjelpe virksomheten til å utvikle seg digitalt.

For et år siden, pluss et par dager, var plutselig COVID-19 blant oss, og vi måtte stenge ned. «Alle» ble sendt hjem på hjemmekontoret, og det var det. Herfra og ut skulle det være digital kommunikasjon for alle penga.

Så, hva skjedde? Jo, nå har (også) alle lederne våre blitt innbyggere i den digitale verden, for de hadde rett og slett ikke noe valg. På rekordtid har hele organisasjoner tatt steget inn i en digital arbeidshverdag, og vi har funnet nye måter å jobbe og samarbeide på. Er det ikke utrolig hvor tilpasningsdyktige vi er?

Men, betyr det at nå har våre ledere plutselig fått den kompetansen som trengs for å lede den digitale utviklingen – til å bedrive digital ledelse? Mnja, kanskje ikke. Men det er heller ikke sikkert at vi trenger et helt flunkende nytt kompetanserammeverk av den grunn! Alt i alt er det fullt mulig for dagens leder å navigere den digitale verden om man bare følger noen helt enkle råd:

1. Litt, men ikke for mye! 
Teknologitrender kommer og går (videre) fortere enn vi rekker å utvikle kompetanserammeverk. For oss som jobber med teknologi og arkitektur er det en fulltidsjobb å holde seg oppdatert - og selv da må vi velge, vrake og spesialisere oss. Å gjøre dypdykk innenfor teknologitrender uten å ha konkrete behov for kunnskapen og kompetansen kan være en spennende hobby, men vil neppe i seg selv gjøre ledere bedre skikket til å utøve digital ledelse. Vi kan ikke kreve av ledere at de både skal inneha domenekunnskap på sitt forretningsområde, samtidig som de skal vite alt om teknologitrender og arkitektur. Likevel er det viktig for virksomheten at de mulighetene som finnes innenfor teknologien blir utnyttet på en god måte, og at det ikke tas valg som går på bekostning av sikkerhet
, fremtidig utvikling og fleksibilitet.

Det er mye visdom i å vite når og hvordan man skal be om råd!

Balansen mellom dyp kompetanse og god nok forståelse er vanskelig, men vi som samfunn klarer det i andre sammenhenger – gjennom å vite når vi skal støtte oss på ekspertkompetanse. Ledere må derfor vite nok til å forstå når det er nødvendig å hente inn slik kompetanse, og de må være trygge nok til å stole på råd til å ta beslutninger. Dette er ikke så ulikt for eksempel husbygging – jeg vet jeg må stole på at arkitekten har dimensjonert bærebjelkene riktig, at rørleggeren har valgt riktig type rør og at elektrikeren har beregnet riktig dimensjonerte kurser sett opp mot strømforbruket mitt. Evne til å ta beslutninger på grunnlag av råd, og kunnskap nok til å etterspørre slike råd på en god måte, må derfor være den viktigste teknologiske kompetansen ledere kan ha.

2. Riktig verktøy for riktig jobb - samme metodikk passer ikke til alt! 
Et annet viktig poeng er forståelse for hva som kreves for å få organisasjonen til å jobbe agilt. Mange organisasjoner har mye «gammel moro» i form av legacy-systemer og komplekse systemporteføljer, og mange av disse krever rigide strukturer,
lange leveranseprosesser og stivbente prosedyrer. Dette rimer ikke så godt med tanken om den nye digitale verden, der brukerens behov står i sentrum. Det er derfor nødvendig med kompetanse på hvordan man kan tilpasse seg en ny arbeidsform, der «ja takk, begge deler» er det nye mottoet. Det snakkes gjerne om «ambidextrous organisations», eller «tospannsorganisasjoner», der man både kan optimalisere dagens tjenester, drift og ledelse, SAMTIDIG som man utforsker nye måter å jobbe på, nye tjenester og muligheter ny teknologi kan by på. Men hvordan skal dagens ledere klare å utvikle en organisasjon som understøtter dette, samtidig som gårsdagens IT-systemer setter alle bremsene på og krever at alle prosjekter marsjerer i samme takt?   

 Sørg for å ha riktig verktøykasse!

Det finnes gode rammeverk (for eksempel SAFe) som beskriver hvordan et agilt metodeverk kan tilpasses for å fungere i store organisasjoner og understøtte «multimodal IT», det vil si en IT-portefølje som både leverer agilt OG etter vannfallsmetoden med sjeldnere og større leveranser. Trikset her er å skille på hvilke løsninger som krever hvilken tilnærming, og hvilke behov som understøttes av hvilken del av porteføljen. Det er nok ikke uvanlig at ledere går på kurs og lærer om agile metoder, men opplever at det er vanskelig å implementere i egen virksomhet. Kompetanse om hvordan benytte og tilpasse rammeverk for å kombinere ulike metoder og leveranseformer i én og samme organisasjon vil kunne hjelpe ledere med å modernisere og digitalisere organisasjoner uten den velkjente smerten med «one size fits all»-tilnærminger.

3. Forstå økosystemet
Med stadig større krav til effektivisering og digital samhandling er det nødvendig at ledere forstår hvilke muligheter som ligger i samarbeid og tankegangen om økosystem. Det er nemlig ikke gitt at alle må kunne alt, og det kan være fornuftig å tenke på hva man skal bruke kreftene på. Et åpenbart tema bør derfor være hvilke behov som kan dekkes gjennom kjøp av tjenester, fremfor å bygge opp kompetanse selv. En håndverksbedrift trenger for eksempel ikke være best til å utvikle en webshop, selv om kundene har behov for å finne produktene, reservere og betale – det er fullt mulig å kjøpe en slik tjeneste dersom man trenger den. Slik er det også mulig å tenke for større virksomheter. Kanskje skal man ta en ny posisjon i verdikjeden? Eller skal man bare konsentrere seg om kjernevirksomhet og sette ut andre domener til profesjonelle tjenestetilbydere?

Kjenn til både begrensningene og mulighetene.

De enkelte sektorer og domener kan også ha egne begrenser og muligheter, enten lovregulert eller på grunn av egenskaper i domenet. For eksempel har offentlig sektor i Norge enkelte strukturelle utfordringer (blant annet måten budsjettmidler fordeles på) som gjør at det kan virke enklere å forsøke å gjøre alt på egen fot. Men dette har ikke Norge verken kapasitet eller råd til når alt kommer til alt. Det er derfor viktig at ledere både i offentlig og privat sektor har god kompetanse på hvilke muligheter som finnes for samarbeid – både tverrsektorielt og mellom offentlige og private virksomheter. Med muligheter her menes hvilke regelverk som styrer og begrenser, hvordan man kan gå frem for eksempel for å søke om midler, og hva man kan gjøre for å tilrettelegge for utvikling og innovasjon både i egen organisasjon og i et større økosystem. En effektiv offentlig sektor krever ledere som forstår hvordan samspill skaper merverdi, og hvordan samarbeid kan dyrkes innenfor dagens rammeverk.

Alt i alt er det ikke den helt store forskjellen på å lede en "klassisk" virksomhet og å lede en virksomhet i digital utvikling. Det handler til syvende og sist om å kjenne egne begrensninger og lytte til råd der man selv ikke har spisskompetanse. Vi må forstå at ikke alle problemstillinger kan løses med samme verktøy, selv om det frister å bruke den hammeren man har. Og man må være klar over hvilket økosystem man er en del av, med de begrensningene og mulighetene det innebærer.

Det er ikke akkurat rocket science, det er godt, gammeldags folkevett!