En god kollega sa en gang noe sånt som at "det finnes ikke noe som er kjedeligere enn å se på at en kunde modner". Og det har han jo helt rett i – maling som tørker er jo rene sprintøvelsen sammenliknet med modningsreiser, som jo mange ganger kan være ganske langtrukne og slitsomme øvelser for alle involverte. Likevel er det å bidra til modning hos kunden noe av det viktigste vi gjør som konsulenter.
«Trappetrinnsmodeller» for modning
Hva betyr det å «modnes» da? I denne sammenhengen er det snakk om hvordan en organisasjon øker sin bevissthet, tilpasser prosesser og tar i bruk teknologi på et gitt område eller en disiplin. Jo høyere modenhetsnivå, jo mer vil organisasjonen få ut av arbeidet på dette området. Ofte fremstilles dette i en trappetrinnsmodell, der organisasjonen øker sin modenhet for hvert trappetrinn. En av de mest kjente slike modellene er CMM (Capability Maturity Model), som ble utviklet helt tilbake i 1986 for å beskrive modenhet og forbedring i en softwareutviklingsprosess, men som helt fint også kan brukes på andre prosesser. Modellen tar oss igjennom 5 steg (Initial – Repeatable - Defined – Capable – Efficient), og målet er å lande på nivå 5, der man jobber med kontinuerlig forbedring av prosessen.
Etter at CMM mer eller mindre ble universelt akseptert som et nyttig verktøy, har det dukket opp slike modenhetsmodeller – modningstrapper – på bortimot alle områder. Og finnes det ikke en slik modell fra før, er veien kort til å lage en for anledningen – alt du trenger en ekspert eller fem på et gitt område, og evne til å systematisere og tenke igjennom nøyaktig hva som kjennetegner de ulike modenhetsnivåene – trappetrinnene – på området. Undertegnede med kollegaer har jobbet med slike modeller (se figuren under) blant annet innenfor områder som arkitektur, gevinstrealisering, innovasjon og strategi, for å nevne noen. Felles for modellene er et premiss om gradvis økt forståelse og implementering i organisasjonen, frem til der hvor disiplinen kan sies å være en integrert del av virksomhetsstyringen, nært knyttet til organisasjonens kjernevirksomhet.
Eksempel på en modenhetstrapp
For alle som har litt praktisk erfaring er det lett å se at man fort kan knekke nakken på å prøve å bli «best på alt». Tidlige modenhetsmodeller ble som regel skrudd sammen med en forutsetning om at alle alltid skulle strebe etter å nå det høyeste modenhetsnivået, ettersom det var «best». Etter hvert som konsulentbransjen selv modnet litt på området, ble det tydeligere at det ikke alltid er mulig å forsvare kostnaden ved å «fokusere på alt samtidig», og forsøke å klatre i alle trapper på én gang. Nyere modeller åpner derfor gjerne for å diskutere hvor en virksomhet bør ligge, og selv om det som regel ikke blir regnet som så veldig bra å ligge på aller nederste trappetrinn, er de fleste enige i at det begynner å hjelpe et sted på midten.
Modning kommer ikke gratis!
Brukt riktig kan en modenhetstrapp være et veldig godt hjelpemiddel for en virksomhet som ønsker å utvikle seg på et bestemt område. En gjennomgang av organisasjonens modenhet vil være bevisstgjørende, både med tanke på hvordan det egentlig står til, men også med hensyn til hva som kreves for å løfte modenheten til neste trinn. Men modning kommer ikke gratis bare fordi man vet hvor man er og hvor man vil være, og det er ikke nødvendigvis verken raskt eller enkelt. Modning tar tid og krever innsats, og det må vi ha respekt for.
Modning kan aldri være noe man bare «leier inn en konsulent for å fikse». Det krever at virksomheten har et genuint ønske om utviklingen, og det krever forankring i alle deler og nivåer i organisasjonen. Man må også ha tålmodighet, og vite at modning noen ganger gjør vondt - en modningsreise er sjeldent helt smertefri.
Det som bringer smerte, er gjerne følelsen av å stå på flere trinn i trappa samtidig. Der teorien er «enkel» og typisk beskriver at «når du har iverksatt alle tiltak for dette trinnet, er det virksomheten klar for neste trinn», er ikke virkeligheten alltid like enkel. For eksempel er det ikke uvanlig at ulike deler av organisasjonen har ulikt modningsnivå – faktisk er det heller sjeldent at forståelsen for en disiplin er jevnt fordelt utover hele organisasjonen. Dermed er det slett ikke uvanlig at man for eksempel kjenner at «nå er vi på nivå 3, dette går fint, vi har kontroll og har kommet på et nivå der vi mestrer det grunnleggende», og så får man plutselig et spørsmål om «hvorfor driver vi egentlig med dette her?».
Viktigheten av bevissthet i organisasjonen
Det er ikke noen tvil om at modningsreiser kan være frustrerende. Ofte kan det føles som om man går ett steg frem og to tilbake – man tror at man har kommet opp ett trappetrinn på modningstrappa, og plutselig får man en tilbakemelding eller en oppgave som formelig skriker at motparten slett ikke har fulgt etter opp på neste trinn.
Grunnen til at man av og til får slike situasjoner, der man står i «spagaten» over ett eller flere trappetrinn, har selvfølgelig å gjøre med hva modning egentlig er. I starten av denne lille bloggartikkelen definerte jeg modning som «hvordan en organisasjon øker sin bevissthet, tilpasser prosesser og tar i bruk teknologi på et gitt område eller en disiplin». Det er med andre ord ikke nok å ha definert prosessene og fått teknologien på plass – man må også øke bevisstheten i organisasjonen. Altså; modning er ikke bare noe man kan innføre, modning er også noe som sitter mellom øra på folk i organisasjonen.
Det er ikke bare enkelt å jobbe med det å øke bevisstheten i organisasjonen. Bevissthet innebærer i denne sammenhengen både forståelse og holdninger hos den enkelte, og krever i tillegg at de ansatte i organisasjonen generelt er oppmerksomme på det området eller den disiplinen det er snakk om. Dette henger også sammen med hvor viktig området synes å være for de ulike delene av organisasjonen – det er for å være helt ærlig veldig vanskelig å «modnes» på et område som virker lite relevant for den enkeltes hverdag. La meg ta et eksempel...
Knut (salg) vs. Linn (arkitektur og sikkerhet)
Dersom Knut jobber i salg, kan det være vanskelig å se hvilken relevans arkitektur har. Når Knut har en utfordring med at han mangler systemstøtte for det han driver med, har han bare lyst til å løse det problemet – og det enkleste for ham er kanskje å kjøpe en eller annen ferdig løsning på nett der han bare kan komme i gang (SaaS, for den invidde). Men når han forsøker å gjøre det, møtes han av til dels uforståelige regler og krav, om at behovet skal meldes inn for vurdering og at han ikke kan bruke DEN leverandøren, for det passer så dårlig med noens teknologiplaner, og dessuten har de ikke en gang SSO (som Knut ikke vet hva er), og endelig er det noen som maser om eierskap til informasjon. For Knut er dette stort sett uforståelige hindre og plagsomt byråkrati som han tvinges til å forholde seg til.
For Linn, derimot, som jobber i Arkitektur og Sikkerhet, oppleves det som enormt frustrerende at Knut kan være så innmari umoden i sine tankeprosesser. Selvfølgelig skal han få hjelp, men de må jo først forstå behovet sammen, og så gjøre grundige vurderinger slik at de ikke går til innkjøp av et system som ikke dekker behovene, eller ikke lar seg integrere med de andre løsningene. Og selvfølgelig må man ha kontroll på informasjonen i løsningene – det er jo selve «gullet» for virksomheten. Dessuten MÅ jo sikkerheten være ivaretatt – tenk på hva som kunne skje om informasjon om de store salgscasene kom på avveie!
Det som har skjedd i denne situasjonen er at Linn har jobbet med å bevege virksomheten opp modningstrappa. Hun har innført prosesser og stiller krav til organisasjonen, og har til og med et arkitekturverktøy hun bruker for å kartlegge konsekvenser. Hun har stor forståelse for arkitekturarbeid, og er overbevist om at det er et godt virkemiddel for å sikre en god systemportefølje som understøtter virksomhetens krav og behov. Men Knut har ikke vært med på den samme modningsreisen – han har rett og slett holdt på med sitt, og det er kanskje til og med første gang han forsøker seg på å be om støtte til «noen IT-greier».
Her vil begge to føle på smerten i det å stå på ulike trinn i modningstrappa. Linn tror hun har tatt et steg opp, og føler at hun blir dyttet ned igjen. Hun blir skuffet og irritert over at Knut ikke VIL forstå. Men Knut viser egentlig ikke uvilje – han har rett og slett ikke vært med på det modningsarbeidet som har foregått rundt arkitekturfunksjonen, og forstår ikke hva alt dette handler om. Og nå prøver Linn å hale ham oppover en trapp han ikke en gang visste at var der, uten at noen har forklart ham hvorfor det er en god idé.
Dette forenklede eksempelet illustrerer nettopp hvorfor det er vanskelig med modning. Det handler om mer enn å tegne prosesser, utvikle maler som skal fylles ut, etablere funksjoner eller innføre teknologi og verktøy. Det handler også om mennesker, om kommunikasjon og om endringsledelse.
Modning tar tid – aksepter det!
Det er viktig å forstå hva det er som skjer, hva det er vi kjenner på når vi møter motstand i organisasjonen. Det er helt naturlig at ikke alle kan være på samme trappetrinn samtidig, og en felles modningsreise vil gjerne fortone seg som en «step-time» på treningssenteret – vi går alle sammen opp og ned på hvert trinn mange, mange ganger.
Dersom vi skal lykkes med en modningsreise, er det viktig at nettopp denne siden av prosessen er kjent og akseptert. Modning tar tid, og det kan være både frustrerende og vanskelig. Derfor er det også nødvendig at målet for modningsreisen er svært godt forankret, og at virksomheten aksepterer at det av og til kan gjøre litt vondt å komme seg dit.
Har du lyst til å snakke med oss om temaet? Kontakt oss gjerne!
