Hvorfor du som leder bør prioritere innovasjon nå  – og hvordan

Vi står i en usikkerhet få av oss har sett før 

Markedene høsten 2023 fortsetter å være sterkt preget av økt usikkerhet og volatilitet. Slik det har vært en stund, og usikkerhet og nedgangstider vil fortsette å prege markedene fremover. 

De reduserte kostnadene knyttet til utforskning, validering og kommersialisering av nye løsninger, drevet av programvareutviklingen, har skapt en kraftig økning i nye produkt- og tjenestetilbud, og har bidratt til å viske ut tradisjonelle markedsgrenser; Kundeatferd og forbrukeres preferanser endres, delvis på bakgrunn av denne tilbudsutviklingen, delvis i tråd med demografiske endringer som en krympende middelklasse, redusert kjøpekraft, eldrebølgen og ulike forbrukertrender; i takt med kraftigere og mer uforutsette væromslag har vi sett et tydelig fokus på bærekraft – både fra kunder og gjennom krav fra myndighetene; økte kostnader gjennom inflasjon eller forsyningskjedeutfordringer, treffer både bedrifter og konsumenter, og forbruk avtar. 

Samtidig ser vi en økning i cybersikkerhets-trusler, og at disruptive teknologier som kunstig intelligens (AI), utvidet virkelighet (AR), metaverse og blokkjede får fotfeste – og vil treffe en rekke bransjer på helt nye måter enn vi har sett tidligere. 

En ryggmargsrefleks for mange ledere er følgelig å kutte kostnader – bygge opp bufre for å ruste organisasjonen til å stå gjennom de usikre tidene. Dette er en naturlig respons, men –som vi vil argumentere for– kan for mange være risikabelt.

«In an uncertain economy, executives’ first instinct might be to cut costs and shore up established holdings. A better way is to build new businesses. »
Business building: The path to resilience in uncertain times» (McKinsey & Co, 2022)

Det som er spesielt med situasjonen vi står i akkurat nå, er omfanget og det potensielle utslaget av endringene vi står i. Generativ AI alene, er estimert til å kunne bidra til en global produktivitetsøkning på 50%¹. Dette skaper åpenbart muligheter såvel som trusler.

En kamp mellom ryggmargsrefleks og rasjonalitet

Bak enhver virksomhet ligger en rekke antakelser. Om markedsforhold, kundeatferd, konkurrenter, verdikjede og interne forhold – for å nevne noen. For etablerte organisasjoner med en lønnsom kjernevirksomhet har man bevist at disse antakelsene stemmer. Derfor er det ikke uten grunn at det er nettopp kjernevirksomheten som står for det største vekstpotensialet for etablerte virksomheter. Den relative usikkerheten rundt vekstpotensialet er lav, fordi man kjenner, og har bevist, nøkkelantakelser som hvem kundene er, hva de verdsetter, hvilken betalingsvilje de har, hvem våre konkurrenter er og hvordan de opptrer, hva vi må betale for innsatsfaktorer og så videre. Man har bransjeerfaring og har utviklet kapabiliteter til å levere effektivt på dette.

Det gir derfor mening å allokere det aller meste man har av ressurser til «business as usual». Av samme grunn er det tradisjonelt høyere usikkerhet og et lavere vekstpotensial de uutforskede idéene som innovasjon representerer.

Det som imidlertid skjer nå, og som allerede har pågått en stund, er at de grunnleggende antakelsen bak mange «tried and tested» forretningsmodeller ikke nødvendigvis står seg lenger – at de enten er sårbare eller feilslåtte.

I tiden vi står i, vil det å kun fokusere på kjernevirksomhet derfor være et feiltrinn; risikoene assosiert med «business as usual» kontra innovasjon inverteres: I tider som nå, der fundamentale endringer skjer, vil det å flytte ressurser til innovasjon fungere som en hedge mot usikkerhet – et risikoreduserende tiltak.

Økt satsning på innovasjon er altså rasjonelt i tiden vi står. Dette understøttes av ulike studier: Verdien (målt i Total Shareholder Return) av det som var verdens 500 største selskaper i år 2000 var halvert i 2020. Nylige spørreundersøkelser av CEOer avslørte at 40% globalt tror deres organisasjon ikke vil være levedyktig om 10 år med mindre de justerer kursen de er på. I forlengelsen av dette forventes det i snitt at 50% av inntektene over de neste 5 årene vil komme fra produkter og tjenester som enda ikke finnes. Over 80% spurte CEOs svarer at de forbereder seg på de neste 12 månedene ved å diversifisere produkt- og tjenestetilbudet sitt.

Man ser også at selskaper som innoverer i kriser presterer hhv. 30% og 10% bedre etter og under krisen enn markedsgjennomsnittet. Én årsak kan være at innovasjon, utført rett, reduserer risiko: Sannsynligheten for å skape høyere inntekter og lønnsomhet over tid, øker med 30% for innovasjonsledende bedrifter – kanskje fordi innovasjon kan skape mot-sykliske og ikke-sykliske inntektsstrømmer.

Vår klare påstand er at innovasjon er essensielt i dagens markeder.

Så, hva bør gjøres?

For å lykkes må selskaper evne å balansere fokus på forbedring av kjernevirksomhet og innovasjon. Mer konkret mener vi selskaper må evne tre ting i parallell:

1. Utforske produkt-/tjenestevariasjoner og nye inntektsstrømmer, for å ta ned risiko og sannsynliggjøre at man holder seg relevant og lønnsomhet over tid – på veien inn i en usikker fremtid
2. Sikre lønnsomhet der man er, gjennom smart effektivisering og økt kundelojalitet
3. Utvikle evnen til å reagere raskt på eksterne og interne hendelser eller endringer

Vi tror det er spesielt fem områder som er verdt å følge ekstra med på. Dette er både makrotrender, områder som har problemer som er verdt å løse, og representerer derfor både store muligheter og mulige trusler – som kan adresseres gjennom innovasjon:

• Bærekraft: Klima- og miljøpåvirkning er i økende grad forventet av bevisste forbrukere, og har materialisert seg i konkrete krav og reguleringer fra myndighetene – nye forretnings-, tjeneste- og driftsmodeller representerer veien fremover
  
  
• Automasjon og AI: Smarte løsninger for effektivisering uten å redusere opplevd kundeverdi, gjerne forankret i mulighetsrommet som åpner seg med AI, vil skape helt nye muligheter for verdiskaping, -kapring og -leveranse. Utviklingen vil påvirke en rekke organisasjoner på tvers av bransjer, noen mer enn andre.
  
  
• «Alt som en tjeneste»: Vi ser en «tjenesteifisering» av en rekke produkter. Bilaktører beveger seg fra kjøp og salg av bil, mot abonnement av kjøretøy inkludert service, og mat leveres på døren. Vi forventer en fortsettelse av dette i tiden som kommer.
  
  
• Integrerte inntektsstrømmer: Nye tjenester åpner også opp for samarbeid på tvers av aktører, og nye og spennende forretningsmodeller. Tilbud på teaterbilletter hos din bank eller abonnementsløsninger som gir deg tilgang til både strøm, telefon og TV, er eksempler.
  
  
• Direct Consumer: Handler om fjerning av mellomledd, eksempelvis at tradisjonelt B2B-orienterte virksomheter i større grad henvender seg direkte til sluttbruker. Før kjøpte man bil hos en fysisk forhandler med rettighetene til å drive salget – i dag kan forbrukere sette opp og bestille en ny Tesla direkte, via deres nettsider.

Begynn nå

Vi vil anbefale de fleste virksomheter å se etter muligheter og trusler i disse landskapene, i tillegg til å spørre seg hva som er de fundamentale antakelsene bak sin forretningsmodell (spesielt for kjernevirksomheten). Vi står i usikre og svært spennende tider, og nettopp derfor er det ekstra viktig å gjøre dette nå.

Man må ikke være Amazon, Google eller Telenor for å kunne ta ned risiko og gripe mulighetene som oppstår nå. Vi tror at mange organisasjoner, også SMBer, bør stoppe opp, heve blikket og prioritere innovasjon. For mange er vil ikke dette bare kunne være lukrativt, men potensielt avgjørende – spesielt i disse usikre tidene.