ADKAR er en kjent metodikk for endringsledelse, altså å bevege mennesker fra en kjent tilstand til en fremtidig ny. Det er en operativ modell som bygger på forskning og blant annet John Kotters bok "Leading Change", der han introduserer 8 steg til endring. Men kan modellen også benyttes til å måle endring?
Av Asbjørn Gjerde Lund, forretningsutvikler og endringsleder Knowit, inspirert av Amund Breda.
Foto: Knowit ansatte Johanne Dølvik og Asbjørn Gjerde Lund.
Ledelse og endringsledelse sees ofte på som myke disipliner som det er vanskelig å måle. I andre sammenhenger ønsker vi å bli mer datadrevet og kunne bygge beslutninger og handlinger på fakta. Hva om vi kunne må måle menneskers endring?
I et digitalt transformasjonsoppdrag opplevde kunden at introduksjon av smidig metodikk ikke hadde fått den effekt og støtte i virksomheten som man ønsket og forventet etter flere informasjons- og kompetansehevende tiltak. Det ble avdekket motstand i ulike hjørner av virksomheten, samtidig som andre var i full fart med å ta i bruk nye arbeidsformer. Dette til tross for at alle hadde fått samme informasjon og virksomhetens strategier var forankret likt. Hvordan kunne dette ha seg? Vi hadde behov for å finne ut av hvor medarbeiderne hadde falt av endringsreisen, eller om de aldri ble med. Et detektivarbeid basert på baklengs endringsledelse, og vi tok utgangspunkt i Prosci verktøykasse og ADKAR.
En modell for endringsledelse
ADKAR er en mye brukt endringsledelsesmodell som kort fortalt innebærer at veien til å gjennomføre endringer som berører mennesker går gjennom 5 steg:
Awareness:
interessenter må bli gjort oppmerksom på at det er et behov for endring, en brennende plattform, og skape en følelse av at «dette haster».
Desire:
Det bør skapes et ønske og en motivasjon for å bli med på endringsreisen, gjerne ved å grovskissere et attraktivt fremtidsbilde der interessentene finner muligheter
Knowledge:
Nødvendig kompetanse- og erfaringsbygging for interessentene slik at de skal være i stand til å yte i det endrede fremtidssituasjonen. Kompetansebyggingen går også på prosesser, organisering, roller og rolleforståelse i tillegg til individuell kompetanse.
Ability/action:
Anledning til å «gjøre» på ny måte. Det må settes av tid og være rom for læring, prøving og feiling og gradvis nærme seg en fullskala overgang til fremtidig prestasjonsnivå.
Reinforcement:
Sørge for at ny tilstand forsterkes slik at interessenter ikke ønsker, eller kan, gå tilbake til tidligere praksis.
Teorien er at målgruppen må ta et steg av gangen og bygge nødvendig forståelse for dette steget, før neste steg kan tas. For eksempel vil et opplæringsopplegg (knowledge) ikke få ønsket oppslutning eller effekt hvis deltakerne ikke forstår hvorfor de skal lære seg dette eller hva det betyr for den enkelte.
Modellen bør være førende for rekkefølgen på budskap, utformingen av budskap og hvem som bør si budskapet. Generelt bør budskap i en tidlig fase være enkelt og tydelig, malt i brede strøk og fremført av en leder med stor grad av autoritet.
Hvordan lage en endringsmåling?
For å få en indikator på om den grunnleggende forståelsen for innføringen av ny smidig arbeidsmetodikk var tilstedet og innspill til utforming av budskapene, utviklet vi en endringsmåling i form av en spørreundersøkelse med noen få spørsmål knyttet til hvert ADKAR-område. Her noen eksempler:
Awareness
I hvor stor grad:
- kjenner du til den nye arbeidsformen?
- har du forståelse for at virksomheten ikke kunne arbeide som tidligere?
- tror du det er nødvendig å gjøre endringer i arbeidsform?
- finner du nødvendig informasjon om smidig metode.
Desire
I hvor stor grad:
- tror du endringen av arbeidsform berører deg?
- kjenner du til hva virksomheten ønsker å få ut av smidig metodikk?
- ønsker du å bidra til at virksomheten når målet om bruk av smidig arbeidsmetodikk?
- ser du muligheter for meg etter innføring av smidig arbeidsmetodikk?
- er du positiv innstilt til smidig arbeidmetodikk.
Svar-alternativene var graderte. Det var kanskje spesielt viktig når man ber respondenten svare på om hen ser behov for endringen eller om hvor motivert hen er for endringen. Tilsvarende spørsmål ble stilt på de øvrige områdene Knowledge, Ability/action og Reinforcement.
Undersøkelsen var utformet slik at undersøkelsen kan gjennomføres flere ganger. Da blir det mulig å se en trend, for eksempel etter at et endringsledelsestiltak er i gjennomført. Endringsmålingen ga også innspill til et interessentkart som sa hvor i organisasjonen endringsreisen var kommet lengst og motstanden minst og en god pekepinn på om målgruppen er klar for neste steg.
Erfaringer fra kunde
Endringsmålingen bekreftet hypotesen om at tungtveiende argumenter knyttet til «hvorfor» virksomheten skulle innføre smidig arbeidsmetodikk og «hvilke konsekvenser» dette skulle få for virksomheten og den enkelte hadde gått tapt eller blitt glemt på veien. Da vi så tilbake på kommunikasjonen så vi at det var benyttet mange, og hver for seg, ikke tungtveiende og nok motiverende argumenter for å iverksette endringen. Det manglet et tydelig budskap som traff den enkelte, både i hodet og hjertet.
Basert på funn i spørreundersøkelsen tok virksomheten følgende endringsledelsesgrep:
- Informasjon ble spisset på virksomhetens nettsider.
- Det ble gjennomført workshops med målgrupper for å fange opp konkrete behov for kompetansebygging.
- En smidig coach gikk inn i team og bidro til å bygge smidig mindset.
- Det ble laget en julekalender som en spørrekonkurranse med premier knyttet til temaet.
Et spørsmål vi fikk knytte til endringsmålingen var: Hvilket resultat er «bra», og finnes det noe benchmarking? Svaret er at det vil være veldig avhengig av virksomhetens kultur og generelle lojalitet til ledelse og beslutningstakere. Derfor kan det være smart å gjøre første måling tidlig så man danner en «baseline» for virksomhetens endringsmodenhet som de neste målingene kan holdes opp mot.
Oppsummert
Ja, endringsviljen i en organisasjon kan måles med forholdsvis enkle verktøy. Målingen bør brukes som et verktøy for å målrette og tilpasse endringsledelsestiltak optimalt. Husk at også en endringsmåling kan oppfattes utfordrende av medarbeiderne og må forklares, begrunnes og kommuniseres godt i forkant.