Har du noen gang lurt på hvorfor visse uforskyldte problemer ender opp hos deg, eller hvordan du unngår at det skjer?
De fleste som har vært i arbeidslivet (eller politikken), har hørt om «skjeletter» som har tendens til å «ramle ut av skap». I dette innlegget skriver jeg om hva «skjeletter» er, hvorfor de oppstår og hva som skal til for å unngå at de blir ditt endelikt.
Hva er skjeletter?
Skjeletter er problemer/utfordringer (gjerne av betydelig omfang) som du enten aktivt har holdt skjult, eller ikke vært tilstrekkelig transparent om, og som faller inn under ditt eget ansvarsområde. Typisk er det situasjoner som har fått utvikle seg over tid, og som har blitt mer alvorlig med tiden – det motsatte av hva du har håpet på eller arbeidet for. I starten tenkte du kanskje at «dette løser vi før det blir synlig», men så ble det utsatt eller glemt blant alle andre oppgaver. Ett eksempel kan være noe så enkelt som underkommuniserte utfordringer i en periodisk prosjekt-status rapport.
Skjeletter kan også «arves» uvitende fra andre, f.eks. gjennom at du blir tildelt ny rolle og nytt ansvarsområde, og hvor du ikke er blitt informert om den faktiske tilstanden for det du er i ferd med å overta ansvaret for. Noen ganger er skifte av jobb/arbeidsgiver en grei måte å unnslippe voksende bekymringer og press – altså at din forgjenger har forlatt ett synkende skip.
Skjeletter representerer problemer/utfordringer du svært gjerne skulle vært foruten, men som du dessverre eier med hud og hår.
Skjeletters tilblivelse
I de tilfellene du selv unnfanger skjelettene, så skyldes det dine valg (bevisst eller ubevisst) om ikke å være transparent mht. (voksende) utfordringer tidsnok. Du hadde kanskje et håp og til og med en slags plan om å få løst utfordringene innen de ble synlig for andre (særlig dine ledere). I begynnelsen opplevdes kanskje ikke situasjonen som uhåndterbar, men dessverre vokste utfordringen, og det ble mer og mer ubehagelig å skulle rapportere problemet. Dette pågår inntil noen oppdager / erfarer utfordringen (eller konsekvenser av den) og begynner å stille spørsmål åpent. Skjelettet er i ferd med å falle ut av skapet.
Og når til slutt «knokkelhaugen» ligger der, synlig for alle, så brister tilliten. Kanskje resulterer situasjonen i en revisjon eller andre former for ekstern vurdering og evaluering - hvorpå ubehagelighetene dessverre tenderer til å fremstå som enda tydeligere enn hva det faktisk er grunnlag for. Dette skjer gjerne fordi situasjonsforståelsen er annerledes og kanskje til dels mangelfull blant de som nå skal vurdere situasjonen, og hvor du selv - i større eller mindre grad - er satt på sidelinjen uten mulighet til å påvirke prosessen. Det kan også være at dine interne og eksterne konkurrenter ser sitt snitt til å slå mynt på din misere. De du trodde var dine allierte, kan vise seg å kynisk utnytte situasjonen for å oppnå egne fordeler og styrke sin posisjon på din bekostning. Det er «when the shit hits the fan» at du erfarer hvem som er dine ekte forbundsfeller.
Hvordan unngå skjeletter?
Hva gjør man så for å unngå disse beinranglene? Første og mest åpenbare regel er at man ikke skal «sitte på» problemene. Få dem frem i dagen med én gang sammen med forslag til problemløsing. Be om hjelp, råd og gode ideer til problemløsing. Kanskje er situasjonen slik at det er relativt lett å få tilført kompetanse, ressurser eller kapasitet? Ved å være transparent har du redusert sannsynligheten betydelig for å bli sittende med «Svarteper» - selv om problemet ikke skulle la seg løse slik du håpet. Utfordringen er der, men synlig, åpent og mulig å forholde seg til. Du har (forhåpentligvis) tilgang på hjelp og ressurser. Ved åpenhet unngår du at problemer blir skjeletter.
Overtar du et nytt ansvarsområde, har du alltid en viss tid på deg til å løfte frem i dagen de skjelettene du evt. har arvet, men du må selvsagt finne dem først. Gjør du ikke dette i tide, enten fordi du ikke oppdager/forstår situasjonen, eller fordi du velger å «sitte på» problemer i håp om at det skal «gå over», ja, så har du plutselig blitt «eier» av skjelettene selv. Det er håpløst å skylde på sin forgjenger dersom noe uforutsett «dukker opp» etter to år… Kanskje er seks måneder også for lenge. Jo raskere du evner å avdekke og løfte frem i dagen arvede problemstillinger, jo mindre hefter du selv ved slike.
Fordelen med å få utfordringen raskt frem i dagen er at du kan stille betingelser og kreve ekstraordinær bistand/ressurser for å hanskes med utfordringene. Eller du blir kanskje instruert om hva som skal gjøres. Det å eksponere utfordringene åpent er også langt på vei synonymt med å overlevere eierskapet til neste nivå i organisasjonen. Det betinger at du er transparent og foreslår realistisk tilnærming for problemløsning. Får du ikke tilslutning til dine forslag, er det viktig at kortene spilles slik at dine forsøk på å håndtere skjelettene kommer frem og blir synlige dersom det blir etterspill. Dette krever kløkt og balansegang, for ikke å bli anklaget for ansvarsfraskrivelse og «blame game». Tilstrekkelig notoritet er nøkkelen til å unngå å bli sittende med skjegget i postkassen, men på en slik måte at det underveis ikke fremstår som ansvarsfraskrivelse. Dette er ikke alltid enkelt når det blåser som verst, men i etterkant er det selvsagt alltid åpenbart hva man skulle og burde ha gjort...
En klok mann jeg har hatt gleden av å samarbeide med, hadde følgende hjertesukk når kritikken haglet som verst: «Etterpåklokskapen er verdens mest eksakte vitenskap». Dessverre har slik forklaringsmodell ingen verdi i å bortforklare skjeletter.
Om forfatteren
Jan Helge er en erfaren virksomhetsarkitekt og prosjektleder med mer enn 25 års erfaring i bransjen. Senere år har han ledet omfattende digitaliseringsinitiativ innen justis-sektoren samt krevende moderniseringsprosjekt innen helse/farmasi. Han har spiss-kompetanse innenfor bla. prosjektledelse, arkitekturstyring, prosjektrevisjon, offentlige anskaffelser og som rådgiver.
Ønsker du å diskutere problemstillinger med oss, eller er nysgjerrig på hva vi arbeider med i Knowit? Kontakt oss gjerne!
´
