Kort om robotisert prosessautomatisering
De siste årene har vi sett utstrakt bruk av automasjonsteknologi som overtar manuelle og rutinebaserte oppgaver fra ansatte, og vi vil se mer i årene som kommer. Smart bruk av teknologi fortsetter å være et viktig konkurransefortrinn, og bedriftene som lykkes med å finne en god balanse mellom oppgaver utført av mennesker og maskiner er de som vil klare seg best fremover. Under Covid-19 pandemien, med karantene og påtvunget hjemmekontor, har dette blitt spesielt synlig. Blant mange løsninger i et teknologilandskap under konstant utvikling har robotisert prosessautomatisering (RPA) tredd frem som et digitaliseringstiltak som i økende grad tas i bruk både i offentlig og privat sektor.
RPA kan enklest beskrives som en digital medarbeider, eller en programvarerobot, som utfører forhåndsbestemte oppgaver på vegne av den ansatte. Programvaren settes opp til å gjenskape akkurat de samme handlingene som en ansatt gjør når de løser tilsvarende arbeidsoppgaver på egen PC. På den måten får den ansatte frigjort tid til å fokusere på andre, mer verdiskapende, oppgaver. I tillegg utfører programvaren gjerne oppgaven raskere og mer nøyaktig enn sin menneskelige motpart, samt at den er tilgjengelig 24/7/365.
Enkelt å innføre, krever ingen store investeringskostnader og gir raskt en positiv effekt
Budskapet fra teknologileverandører og implementeringspartnere er klingende klart. RPA er løsningen som endelig kan frigjøre dine viktigste ressurser, de ansatte, ved å ta over kjedelige, repetitive og manuelle arbeidsoppgaver. På den måten lover RPA ikke bare å gi en umiddelbar effekt i form av tids- og kostnadsbesparelser, det skal også være enkelt å innføre samtidig som det krever lave investeringskostnader. Ikke overraskende får derfor RPA oppmerksomhet fra ledere fra alle hold. For mange blir denne interessen fort til et spørsmål om hvordan de kan komme i gang så raskt som mulig.
En fordel ved RPA er hvor enkelt og raskt man kan komme i gang med å automatisere egne arbeidsprosesser. Den anbefalte fremgangsmåten for rask oppstart er som regel å gjennomføre en «Proof of Concept» eller «Pilot» med varighet på alt fra fire til åtte uker. Gjennom denne prosjektperioden identifiserer og velger man ut et par enkle prosesser som automatiseres ved bruk av RPA programvare. Når man så har sikret at teknologien kan levere de ønskede effektene utformes som regel et mer omfattende business case, hvor nye prosesser prioriteres for fremtidig automatisering. Har man fått ekstern bistand frem til nå står bedriften for første gang på egne ben i arbeidet med å ta RPA videre.
Kombinerer man innføringen av en helt ny teknologi med ansvar for forvaltning av eksisterende automatiserte prosesser og kartlegging av nye kandidater kan arbeidet fort oppleves overveldende. Dette får følger som gjør det krevende å opprettholde hastighet på utviklingen eller oppnå de samme effektene som ble levert i det innledende prosjektet. Problemstillingen bedriften nå står ovenfor er godt kjent og handler om hvordan man lykkes med RPA i det lange løp.
Pilots seldom fail, but seldom scale
Det finnes flere gode eksempler på norske og nordiske virksomheter som har lykkes med å etablere velfungerende satsninger rundt RPA og automatisering. For hvert initiativ som lykkes finnes imidlertid fire som har stagnert. Årsakene er mange og varierer fra tidkrevende drift og vedlikehold av automatiserte prosesser, til lange utviklingsperioder, manglende kompetanse og få innspill om nye prosesser for automatisering. Felles for de som lykkes er imidlertid et klart bilde av hvordan leveranse- og driftsmodellen rundt automatisering ser ut. Bildet omhandler langt mer enn selve prosessen fra identifisering av arbeidsoppgaver til forvaltning av ferdig automatiserte løsninger som håndterer disse. Det strekker seg til å inkludere kompetansebehov, roller og ansvarsfordeling, til organisering, styringsstruktur og strategisk forankring.
I det følgende presenterer vi åtte spørsmål som bedriften bør ha tydelig svar på, for å lykkes med RPA. Spørsmålene tar utgangspunkt i modellen over som viser de tre hovedområdene ved en velfungerende modell for implementering og drift av RPA og prosessautomatisering.
Del 1: Operating Model
- Hvordan blir automasjonskandidater vurdert og prioritert?
Arbeidet med å samle inn, vurdere og prioritere prosesser for automatisering byr på ulike utfordringer. Imens noen strever med å finne gode automasjonskandidater, har andre en tilsynelatende bunnløs backlog og må håndtere forventninger fra håpefulle ansatte som alle ønsker sin prosess prioritert. En god modell for dette arbeidet vil sikre at bedriften evner å fange opp mulighetene som finnes for automatisering og samtidig gjør fornuftige prioriteringen blant disse.
- Hvordan jobbes det med leveransen av automatiserte prosesser?
Utviklingen av automatiserte arbeidsprosesser er en prosess i seg selv som bør defineres i en tydelig leveransemodell. Hvem involveres i arbeidet med nye prosesser? Hva forventes av de ulike deltakerne? Hvilken dokumentasjon skal utformes før, under og etter utviklingen? Dette er noen av spørsmålene som går igjen. En tydelig leveransemodell gir klarhet i disse og en rekke andre spørsmål som sikrer at både bestiller (av den automatiserte løsningen) og utviklingsteamet er samkjørte. I tillegg har en god leveransemodell en annen nyttig funksjon, nemlig at det skjermer levertanseteamet for støy under utviklingsperioden.
- Hvordan forvaltes automatiserte prosesser i drift?
Forvaltning og vedlikehold av automatiserte prosesser i produksjon er ofte mer ressurs- og tidkrevende enn forventet, og vil være som kvikksand for et uforberedt utviklingsteam (som helst vil fokusere på utviklingen av nye prosesser). En god driftsmodell vil ikke bare skjerme utviklingsteamet for støy, men også styrke tilliten til de automatiserte prosessene gjennom effektiv håndtering av avvik og innkommende endringsforespørsler. Monitorering og rapportering fra den daglige driften er videre helt avgjørende for å sikre at automatiseringen er med å realisere de gevinstene man forventer.
Del 2: Operating Enablers
- Hvilke roller og ansvarsfordeling kreves, og hvor i organisasjonen finnes disse?
Av erfaring er manglende kompetanse en av de største barrierene til adopsjon av ny teknologi. Anskaffelsen av ekstern bistand, som ved bruk av konsulenter, kan på kort sikt være et effektivt virkemiddel for å tette et kompetansegap. På lengre sikt vil implementering av RPA kreve en omstilling som introduserer et behov for ny kompetanse, roller og ansvarsfordeling. Skal egne ansatte tre inn i nøkkelroller må overgangen planlegges og nødvendig opplæring gjennomføres.
- Hvordan ser det tekniske landskapet ut?
Den tekniske infrastrukturen må være på plass og rigget for å imøtekomme fremtidig behov. Det sistnevnte handler om å etablere et miljø som tillater opp- og nedskalering av roboter og programvarelisenser. Sentrale beslutninger som må tas i den forbindelse er knyttet til valg av teknologileverandør og hvorvidt man ønsker et skybasert, on-premise eller hybrid miljø. IT-avdelingen bør av naturlige årsaker involveres så tidlig som mulig i denne diskusjonen.
Del 3: Operating Strategy
- Hvordan henger prosessautomatisering sammen med bedriftens (digitale) strategi?
Siden effekten av RPA ofte observeres umiddelbart blir teknologien fort ansett som et taktisk virkemiddel for å løse helt konkrete operasjonelle utfordringer. RPA kan imidlertid være et strategisk virkemiddel og en drivkraft bak digital transformasjon. Kun dersom automasjonssatsningen har en tydelig forankring i virksomhetsstrategien og støtte fra toppledelsen vil det være mulig å skalere opp og høste de store effektene på tvers av bedriften. En tydelig målsetning for arbeidet med automatisering vil også sikre at de riktige prosessene blir prioritert, slik at man unngår den første fallgruven – valg av feil prosesser.
- Hva er en gunstig organisasjonsstruktur for å levere prosessautomatisering til hele organisasjonen?
Der få personer gjerne har mange roller i et tidlig initiativ, bør ansvaret på sikt fordeles på ulike og mer spesialiserte roller. Organiseringen av ressursene som har til hovedoppgave å utvikle og forvalte bedriftens automasjonsløsninger må bestemmes omhyggelig. Begrepet Centre of Excellence (norsk: kompetansesenter) benyttes ofte i denne sammenheng og kan organiseres på ulike måter. Vi skiller som regel mellom sentraliserte og desentraliserte organiseringer selv om det i praksis ofte implementeres hybridløsninger. Et team mer dedikert og selvstendig team, med hovedansvar for automatisering og etablering av standarder og beste praksis, vil gjøre automatisering mer tilgjengelig for hele bedriften.
- Hvordan ser en effektiv styringsstruktur (governance) ut?
Digitalisering og spesielt den utstrakte bruken av lettvekts-IT representerer en styringsutfordring for mange bedrifter. Ledelsen bør bli enige om hvordan de skal balansere kravene til kontroll og styring med smidigheten som kreves for å lykkes med prosessautomatisering. Det finnes ingen anbefalt styringsmodell for enhver situasjon og bedrift, så det blir opp til hver enkelt å definere en modell som gir gode forutsetninger for å lykkes. Styringsmodellen skal ikke oppleves som en hindring, men heller noe som muliggjør effektivt arbeid med automatisering.
Nysgjerrig på hvordan vi kan være relevante for din organisasjon? Vi tar gjerne en prat, enten dere akkurat har startet med RPA eller holdt på i flere år.
Om forfatteren
Truls Petersen er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH). Han er Manager i Knowit Insight, der han jobber med prosessforbedring, prosessautomatisering, og kompetanseheving for ulike virksomheter.
Om Knowit
Knowit Insight bistår virksomheter med digitale transformasjoner og utvikling av innovasjons-kapabiliteter. Som en del av Skandinavias største kompetansemiljø på innovasjon, business agile, sourcing, innkjøp, bruk av data og analytics, samt intelligent automasjon, bistår vi gjerne din organisasjon med automasjonsreisen.
