Hva betyr psykologisk trygghet i praksis og hvorfor er det viktig?
I kunnskapsbedrifter kan det tidvis virke som vi roter oss vekk fra at den viktigste ressursen vi skal hente ut potensialet av, er mennesket. Når man ansetter en person, ansetter man et sett med ferdigheter og muligheter til å fortsette å lære og utvikle seg. Hvordan tilrettelegges det da for at læring og vekst finner sted? I dette innlegget skal vi se på hvordan mennesker samarbeider best, hva som bør vektlegges når utvikling er målet og hvordan psykologisk trygghet passer inn i dette.
Fokus på menneskers trygghet er en selvfølge i yrker som helse og omsorg. Det å forstå mennesket er en forutsetning for å kunne hjelpe dem i kontakt med helsevesenet. I bransjer der økonomiske resultater står mer sentralt kan det virke som at sammenhengen mellom trygghet og måloppnåelse ikke er like åpenbar. Du er "flink med mennesker" om du forstår deg på emosjonelle behov. Dette blir tidvis omtalt som å ha "myke" egenskaper. Betydningen av følelser, trygghet og tillit mellom mennesker har kommet over bransjen som en trend. I boken «The fearless organization», skriver Amy Edmondsen blant annet om å balansere psykologisk trygghet og måloppnåelse på en slik måte at fokuset ikke går på bekostning av resultater.
Trenger bransjen et nytt blikk på hvordan verdi skapes?
Tradisjonelt har man kunne skape gode økonomiske resultater uten å være opptatt av psykologisk trygghet. Jeg tror at dette er i ferd med å endre seg. Vekst og utvikling i dag er drevet av ideer og oppfinnsomhet. Resultater oppstår når kunnskapsarbeidere finner løsninger på problemer i gode læringsmiljøer. Derfor har pipa fått en annen lyd når samtlige bedrifter befinner seg i en situasjon hvor de skal definere en noe ukjent framtidssituasjon.
Mange søker mot smidige metoder som skal sikre fleksibilitet nok til å kunne respondere på endringer i kundebehov og markedets utvikling. Behovet for kunnskapsdeling og utnyttelse av tverrfaglig overlapping blir avgjørende for å effektivisere måten man jobber med disse endringene. Utfordringen er at når mennesker skal samarbeide økes samtidig kompleksiteten. Effekten av tverrfaglighet kommer først når læringsmiljøene knekker koden på hvordan de ulike menneskene evner å hente ut verdien av hverandres kompetanse.
Ine Toegel, professor i ledelse og ekspert på å bygge høypresterende team, forklarte så fint hvordan innovasjon og psykologisk trygghet henger sammen:
Gitt at målet til en bedrift er å jobbe med innovasjon, må det dannes et sett med hypoteser. Hypotesene må testes, og når noe testes må det være rom for at noe kan være feil. Dersom læring av feil skal finne sted, må funn og erfaringer deles. Dersom noen skal ønske å dele noe, må det være tillit til at feil ikke fører til represalier. Represaliene kan strekke seg fra å miste ansikt, bli ansett som mindre kompetent eller i ytterste konsekvens miste jobben. I slike tilfeller er motivasjonen for å holde informasjon tilbake langt større enn å dele.
Det viktige poenget som kommer frem i denne forklaringen er at psykologisk trygghet har en innvirkning på hvordan ansatte handler i avveiinger på jobb. Det må brukes energi på å bestemme seg for om arbeid skal deles, fremfor å fokusere på fremdriften i arbeidet. Vi taper med andre ord noe uten psykologisk trygghet, og det tilføres noe nytt når tryggheten er der. Da må man kunne si at det handler om å skape verdi?
Menneskers utviklingssoner og trygghetens rolle i dette
I utgangspunktet er menneskers indre følelsesliv utilgjengelig for andre utenfor oss selv, og hva som gjør noen trygg varierer. Når vi snakker om trygghet på jobb handler dette om å tilrettelegge for at produktiviteten går opp. Tryggheten skal resultere i at ansatte føler seg sterke og myndiggjort i miljøer som fokuserer på å skape, fremfor å beskytte seg fra noe.
Psykologisk trygghet blir en del av et felles menneskesyn, som er kjent med at i krysningspunktet mellom trygghet og noe «ubehag» finner vi en sone hvor mennesker utvikler seg. Det vil si at vi ønsker å bevare relasjonelle friksjoner i samarbeid, uenighet og takhøyde for diskusjoner. Samtidig ønsker vi å bevare respekten, holde oss til sak og anerkjenne at det kan oppstå vanskelige følelser hvis noen opplever å ikke strekke til i situasjoner med korte tidsfrister og høye krav.
Vi skal ta kalkulert risiko med sikte på å flytte målstreken og skape noe nytt og bedre. Vi skal ikke skyte løsskudd fra hofta i ukontrollerte retninger. I psykologisk trygge miljøer antar man at vi mener godt, med mindre man aktivt bekrefter noe annet.
Psykologisk trygghet er tillit i en gruppe fremfor mellom to mennesker, og denne tilliten gjør at vi utvikler en kollektiv intelligens. I tillitbaserte samarbeid får vi dermed mer tilgang på hverandres kompetanse. Menneskers evne til å være mer fleksible i møtet med hverandre blir mer avgjørende enn tidligere, noe som innebærer å rette fokus hakket mer mot å forstå seg på de rundt seg, og i hva slags miljøer mennesker lærer best.
Kilde: Snow, S (2020) "How psychological safty actually works"
Lev Vygotsky er kjent for den psykologiske teorien som omtaler den proximale utviklingsonen.
Vygotsky vektlegger at læring skjer mer effektivt i samarbeid med andre. Lev Vygotskys teori om utviklingssonen fokuserer på samspillet mellom en persons faktiske utviklingsnivå, og deres potensielle utviklingsnivå. Proximal betyr «nærmeste», utvikling er knyttet til «vekst» og sone er knyttet til «område» en person beveger seg mot i utvikling. Vygotsky definerte soner hvor man «klarer noe med støtte», «klarer noe uten støtte», et «fremtidig kunnskapsnivå» og panikksonen.
Psykologisk trygghet i praksis viser til en likende modell. Her kan det indentifiseres at sonen for (voksne) menneskers utvikling og fremdrift er i krysningspunktet mellom trygghet og en grad av ubehag, som gjør at vi strekker oss etter noe som tar oss videre. Spørsmålet jeg tidvis stiller meg undrende til, er om vi undervurderer hva som inngår i vekst og utvikling av menneskers evne til å lære, for så å kunne omdanne kunnskapen til verdiskapning.
Det er et paradoks at kunnskapsarbeidere skal klarer å holder seg oppdatert på teknologiske trender, samtidig som at tilgangen på informasjon er grenseløs. Menneskers hjernekapasitet og evne til å ta innover seg ny kunnskap har på sin side ikke utviklet seg. Et bidrag i å tilnærme seg dette paradokset er å fremme mer effektivt samarbeid og fokusere på kollektiv kompetanseutvikling. Dermed øker behovet ytterligere for å styrke den psykologiske tryggheten innad i ulike samarbeidsmiljøer.
Hvordan kan vi da ivareta balansen mellom trygghet og riktig grad av ubehag?
Samarbeid både innad i team og på arbeidsplassen for øvrig er viktig, som jo er et veletablert faktum de færreste betviler. Likevel kan det virke som vi ikke forstår fullt ut i hvor stor grad man må jobbe for at dette samarbeidet skal fungere optimalt.
Det krever både at vi er rause med oss selv, oppdragsgivere og hverandre. Tar oss tid til stegene som inngår i å etablere gode samarbeid. Samtidig skal vi utfordre og presse oss selv til å bli bedre. Dette gjøres best i miljøer hvor vi vet hvor vi har de vi jobber med. Det kreves høy kompetanse innenfor psykologisk trygghet for å finne en balanse mellom det å utfordre og det å støtte hverandre. Her har vi fortsatt en vei å gå.
Etterspørsel etter psykologisk trygghet kan tyde på et ønske om et mer empatisk næringsliv. Mennesker vil løse spennende problemstillinger og være i kontinuerlig vekst. De fleste arbeidstakere har et ønske om å utvikle seg og bidra. Kanskje har man bare blitt mer utålmodige på at dette bør kunne skje samtidig som mennesker blir møtt på sine behov underveis i utviklingsløpet.
Så, trenger bransjen et nytt blikk på hvordan verdi skapes?
Jeg observerer hvor mye bedre samarbeid flyter i de miljøene som fokuserer på balansen mellom trygghet og utvikling. Det er mye å hente på å bli mer bevisst på den til venstre og høyre for deg, og deres nåværende utviklingssone og kompetansenivå. Tverrfagligheten slår for alvor inn når de som samarbeider forstår hvordan de skal spille hverandre gode. Mennesker vokser når de har støtten de trenger for å strekke seg etter sitt neste kompetansenivå. Ved å prioritere noe mer tid i etableringen av nye samarbeid, vil vi kunne legge bedre til rette for effekten tillit og trygghet har i profesjonelle samarbeid.
Kan vi da konkludere med at dersom vi trenger et nytt blikk på hvordan verdi skapes, så handler det om sammenhengen mellom trygghet og utvikling, samt hvordan psykologisk trygghet praktiseres på jobb?
Relaterte artikler og videre lesning:
Boken "The fearless organization" av Amy C. Edmondson
Sosiokulturell læringsteori i lys av Lev Vygotsky
How Psychological Safety Actually Works
Ta gjerne kontakt med Annette om du vil vite mer om å bygge effektive samarbeidsmiljøer, eller ønsker å dele dine synspunkter rundt dette.
