Ledelseskonsulenter

Denne artikkelen er del 2/3 i vår miniserie om strategiutvikling og -implementering. Del 1 finner du her.         

Forsvinner rammene til strategien på veien?

Når det utarbeides strategiske ambisjoner på selskapsnivå er disse ofte grandiose og overordnede. I Knowit er vår bærekraftsambisjon «å være en fasilitator for – og skape digitale løsninger sammen med våre kunder, som har en positiv påvirkning på bærekraftsutfordringene i samfunnet». Den er overordnet fordi Knowit er et selskap med 4000 ansatte og skal kunne favne alle, samtidig som den setter en retning vi alle kan jobbe mot, og den er ambisiøs fordi vi skal ha noe å strekke oss etter. Disse to elementene kombinert, overordnet og ambisiøs, fører til at strategien ofte gir rom for tolkning hvis det ikke settes gode rammer. Vi har alle våre forutinntattheter som farger hvordan vi ser ting. Hvis det er rom for tolkning vil budskapet gjerne bli tolket i ulike retninger av ulike interessenter.  

Daglig leser vi i nyhetene om økte priser, trusler i forsyningskjeden og utfordrende geopolitiske situasjoner. Enkelte organisasjoner navigerer seg fint gjennom denne stormen, mens andre trenger støtte for å komme på riktig kurs igjen. Riktig kurs har to hoveddimensjoner det kan rigges for; lavere kostnader og høyere inntekter. I kjernen av dette ligger den positive effekten av vekst.

Det er av de fleste både kjent og akseptert at laissez-faire ledelse sjelden fører en organisasjon til suksess og bærekraftige resultater. Ved store endringer i makroforhold eller teknologiskifter blir det enda synligere hvor destruktivt det er for bedriftens konkurransekraft om ledelsen ikke henger med i svingene og tar proaktivt ansvar. 

Denne artikkelen er del 1/3 i vår miniserie om strategiutvikling og -implementering.          

En strategi er noe av det viktigste et selskap lager. Det er strategien som sier noe om hvor selskapet skal og hvilken posisjon selskapet skal ta gjennom analyser av marked, trender og konkurrenter. I arbeidet med strategien beskriver man hvilke utfordringer man har og hvordan disse skal møtes. Til tross for at strategi er så viktig, hvorfor er det sånn at så mange ansatte i selskaper ikke har et forhold til strategien eller divisjons- eller avdelingsmål ofte lever sitt eget liv?

Tidligere skrev jeg en blogg om hvor lett det er å bruke Flipper Zero for å klone et ansattkort. I del 2 av bloggserien om Flipper Zero vil jeg utforske videre hvordan en pentester kan bruke Flipper Zero til å utføre tvilsomme aktiviteter, for eksempel en fysisk sikkerhetstest. En fysisk sikkerhetstest innebærer en grundig inspeksjon av et bygg eller anlegg for å evaluere sikkerhetsnivået og identifisere potensielle sårbarheter som kan utnyttes av en angriper. 

Flipper Zero er et spesialisert verktøy som kan hjelpe pentestere med å evaluere sikkerheten til teknologiske enheter. Med dette kraftfulle verktøyet kan du enkelt bryte gjennom ulike systemer og manipulere data på en måte som er praktisk og effektiv. Hvis du ønsker å øke sikkerheten til adgangskortet ditt, eller vil sjekke om det er noen sårbarheter som trenger oppmerksomhet, da er Flipper Zero verktøyet for deg. Det gir deg en rekke funksjoner som gjør at du kan avdekke potensielle sikkerhetsproblemer.

Feature management in D365 is packed with functionality and it might be a job and a half to stay on top of and to remember that some features can greatly improve someones workday. Warehouse management app data inquiry flow is one such feature. Although the name doesn't exactly roll off your tongue, this is a very useful tool to relieve some hassle for your warehouse workers.

Til skrivende stund er det under fire måneder til jeg skal gifte meg og en av de aller første bryllupsforberedelsene som ble unnagjort var nettsiden for å svare på invitasjoner og finne viktig informasjon. Vi brukte et av de mange verktøyene som tillater å bygge nettsider helt uten å forholde seg til HTML, Javascript osv.

As we transition into the new year, it is important to recognize that the threat landscape in cybersecurity is constantly evolving. In 2022, we observed a significant struggle for many organizations in effectively managing cybersecurity risks, as cyberattacks continue to become increasingly sophisticated. According to industry research, the leading cyber risks and cybersecurity trends for 2022 include a rise in malware and ransomware attacks, an increase in remote code execution and expansion of the attack surface, and a growing emphasis on addressing digital supply-chain risks [1]. To address these challenges and maintain a strong security posture, organizations should consider implementing cybersecurity mesh architecture and zero trust measures.

Hvis jeg som kunde har et spørsmål har jeg i dag mulighet til å ta kontakt med selskapet det gjelder på utallige måter. Jeg kan eksempelvis spørre en chatbot. Dette er en ny og fremtidsrettet kanal som fungerer meget godt og gir meg raske svar, men enn så lenge er det ofte av generisk karakter. Hvis en chatbot ikke evner å hjelpe meg kan jeg bli satt over til en kundebehandler. Er jeg uheldig må jeg vente i kø. Da begynner jeg ofte å lese meg opp i FAQ seksjonen, noe jeg sjeldent har tålmodighet til å gjøre mer enn noen få sekunder. Om jeg ikke finner et svar raskt logger jeg meg typisk inn på «Min side», eller så kan jeg prøve å ringe inn, og på nytt vente i kø. Alternativt dropper jeg mulighetene over, sender en epost til selskapet, og venter typisk i noen dager før jeg forhåpentligvis får et korrekt svar.

En sentral del av omstillingen til en bærekraftig fremtid vil være et skifte til nye, mer sirkulære forretningsmodeller – der vi tenker helt nytt når vi designer produkter, tjenester og prosesser. Men hvordan kan dette oppnås i praksis?              

I november 2022 passerte antall mennesker på jorden 8 milliarder¹. Verdens naturressurser er allerede under stort press, og med dagens innbyggertall og ressursbruk klarer vi oss ikke med kun med én klode. Det er derfor avgjørende at ressursene brukes mer effektivt enn vi gjør i dag.

Historien bak hva som har plassert datainnsamling i sin særskilte posisjon er lang og nyansert. I mine øyne er det naturlig å starte hos en av kjempene mange av oss står på skuldrene til i dag. Kun to år etter at nettleseren «Mosaic» tilgjengeliggjorde internett ble det som i 1998 bare var et gutteromsprosjekt døpt «Google». Det var et ordspill på ordet «googol» som er en matematisk betegnelse på tallet 1 etterfulgt av 100 nuller. Det ufattelig store nummeret signaliserte tydelig en drøm om å bygge noe kolossalt. Ved å gjøre enorme mengder relevant informasjon tilgjengelig for alle skulle de skape en frigjøring på lik linje med det for eksempel Henry Ford hadde klart tidligereⁱ.

Jeg satt og ante julefred og ingen fare, da det plutselig kom en SMS inn på min mobil fra «BNKID».

Høsten har gjort inntog, mørket har senket seg og det er vanskeligere å stå opp om morgenen. Like sikkert som høstens ankomst er at neste år nærmer seg med stormskritt- og med det også tiden for implementering av ny strategi for de selskapene som skal begynne på sin neste strategiperiode. Men, hvordan skal man egentlig forholde seg til strategiarbeid i 2022? 

I august 2022 troppet en nyutdannet siviløkonom opp i Universitetsgata 7, klar for å ta fatt på en helt ny hverdag som konsulent i graduateprogrammet til Knowit Insight. Med et langt utdannelsesløp og litt variert jobberfaring i ryggen var jeg sikker på at min nye hverdag kom til å by på både spenning og utfordringer, men noen store overraskelser eller nye arbeidsmåter, det trodde jeg ikke noe særlig på – så feil kan man altså ta.

Den 11. desember 2019 presenterte EU «the European Green Deal». Som sin velkjente halv-navnebror “the New Deal», implementert av Franklin D. Roosevelt mellom 1933 og 1939 i USA, fikk den se lyset i forbindelse med en krise. Europas "Grønne Giv"¹ er Europa sitt svar på den globale klimakrisen og har som mål å gjøre Europa til det første klimanøytrale kontinentet innen 2050. Med et slikt mål følger store investeringer og nye regler, krav og reguleringer. Dette vil påvirke oss alle, direkte eller indirekte. Noen selskaper vil bli påvirket gjennom nye krav til rapportering, mens andre vil oppleve at tilbud blir vektet ikke bare basert på pris, men også på hvor bærekraftig leveransen er. Felles for alle selskaper er at det vil bli mange utfordringer, men også mange muligheter for innovasjon og verdiskapning.  

Digital Transformasjon – hva er det og hvordan kommer man egentlig i gang? Jeg har siden jeg begynte i Knowit Insight snakket med mange ledere som er usikre på hva Digital Transformasjon betyr for deres bransje og selskap, og ikke minst hvordan de kan begynne prosessen med å tilpasse seg en mer digital hverdag.

Denne teksten er oversatt fra vår svenske blogg: «Personaldata i molnet – vad gäller?»

For snart to år siden ugyldiggjorde EU-domstolen «Privacy Shield», en avtale som gjorde det mulig å overføre personlig informasjon mellom EU og USA. Samtidig uttalte den at «Standard Contracts» (SCC-er) krever ytterligere tilpasninger for at overføring av data til USA skal kunne tillates. Dersom du ønsker å bruke skybaserte HR-systemer, på en lovlig måte, må du gjennomføre en grundigere analyse og følge stegene som vi går gjennom i dette blogginnlegget. 

I forrige blogg snakket jeg litt generelt om hvordan forskjellige behov kan styre hvor mye krutt man legger i å opprette et godt styringssystem. Nå tar vi for oss den enkleste modellen av et ISMS.  

Ett av kravene fra GDPR er å ha på plass styrende dokumenter og operative rutiner for behandling av personopplysninger. På nynorsk kalt «Personal Information Management System» eller PIMS.  Mange mener at standarden ISO/IEC 27001 om å etablere et styringssystem for Informasjonssikkerhet (Information Security Management System – ISMS) kan bidra til å oppfylle dette kravet. Og i stor grad er dette riktig. Men for å virkelig etablere et styringssystem som ivaretar hele virksomhetens bruk og prosessbehandling av informasjon og ikke bare se på internkontrollhandlinger knyttet til informasjonssikkerhet; må man løfte blikket og etablere et mer omfavnende styringssystem for all bruk av IT i selskapet, datterselskaper og morselskaper (Governance of Enterprise IT).   

De siste årene har lært oss at på tross av pandemier, hjemmekontor, avlyste konserter og sosiale restriksjoner har mange bransjer og bedrifter evnet å omstille seg og levere gode resultater. Digitalisering er et nøkkelord mange har stiftet et bedre bekjentskap med siden mars 2020. Nå som Industry 4.0, den fjerde industrielle revolusjon, er over oss, er det interessant å reflektere over hvordan tidligere teknologiske revolusjoner har formet samfunnet vi lever i. Og ikke minst, hva kan vi ta med oss av lærdom og inspirasjon fra disse? De teknologiske gjennombruddene som dannet grunnlaget for disse revolusjonene har flyttet mennesker, makt og penger de siste århundrer.

Kravstore stakeholders

Bedrifter opplever i dag stadig økende krav fra omgivelsene. Ulike interessenter har forventninger som selskapet må innfri for å holde seg konkurransedyktig i sine respektive markeder. Eiere forventer økt effektivitet og bedre utnyttelse av ressurser, mens ledere er på jakt etter fleksible og skalerbare løsninger. Regulatoriske enheter setter på sin side høye krav til kvalitet og sporbarhet, mens de ansatte ønsker større grad av fleksibilitet og verdiskapende arbeidsoppgaver. Sist, men ikke minst – kunden ønsker personlig oppfølging, rask hjelp og kontinuerlig tilgjengelighet.

I mitt forrige blogginnlegg gikk jeg inn på hvordan man forbereder utviklingsprosjekter med hensyn på sikkerhet generelt og personopplysninger (GDPR) spesielt. Vi beskrev to viktige verktøy for å for en prosjektleder. I dette innlegget går vi noen skritt videre i selve prosjektgjennomføringen og ser blant annet på risiko. 

I et selskap som Knowit skjer det mye utvikling på oppdrag fra kunder. I denne forbindelse kommer man selvfølgelig ofte opp i situasjoner hvor man lager systemer som behandler personopplysninger av forskjellig grad. Noen systemer behandler kun identifikatorer (kontaktinformasjon), mens andre systemer behandler personsensitiv informasjon. Og når vi i Knowit Secure er ute hos kunder opplever vi ofte problemstillinger som berører det samme. «Hvordan behandler vi dette ut ifra et GDPR ståsted?» 

I det forrige innlegget beskrev jeg kort bakgrunnen og metoden bak en enkel risikoanalyse og/eller en simpel DPIA. I dette innlegget presenterer jeg erfaringer med bruk av dette hos virksomheter. 

Les "Praktisk bruk av DPIA del 1: En sikkerhetsrådgivers erfaringer med GDPR i praksis" her. 

I dette innlegget beskriver jeg kort bakgrunnen og metoden bak en enkel risikoanalyse og/eller en simpel DPIA. I GDPR er det et krav om at sikringstiltak skal gjøres basert på en Data Protection Impact Assessment (DPIA). Men hva betyr egentlig det? 

Synes du Objectives & Key Results (OKRs) er utfordrende? Da er du ikke alene. Alle virksomheter som har hatt suksess med bruk av OKRs har møtt ulike utfordringer og feilet flere ganger på veien. Det er nemlig mange potensielle fallgruver ved innføring og bruk av OKRs.

I dette tredje innlegget i vår artikkelserie om OKRs vil vi presentere førstehånds erfaring fra vårt arbeid med OKRs. Vi vil beskrive fire eksempler på fallgruver fra virkeligheten, hvilke tiltak som ble iverksatt for å overkomme disse og hvilken effekt tiltakene hadde. For å illustrere hvor ulike fallgruvene kan være, har vi valgt konkrete erfaringer på tvers av fire ulike kategorier; (1) Utforming, (2) Innføring, (3) Oppfølging og (4) Skalering av OKRs.

Tidligere i år skrev jeg en artikkel om viktigheten av å ha en plan for «den nye normalen» til høsten. I blogginnlegget viste jeg til Oslo Met som rapporterte at 70 % ønsker å holde på den fleksible arbeidshverdagen og McKinsey som sier at 30 % av arbeidstagere vil bytte jobb om fleksibiliteten forsvinner. I en global undersøkelse gjort av EY er tallet knyttet til jobbskifte på over 50 %. HR Norge gikk i mai ut med en undersøkelse de hadde gjort blant norske HR Direktører og sjefer, hvor knappe 10 % svarer at de er bekymret for å miste attraktiv arbeidskraft.

I Knowit Insight er vi opptatt av å holde oss faglig oppdatert og vite hva som skjer i markedet. Ny kunnskap og inspirasjon får vi ofte gjennom podcaster og apper. Sommerferien er for mange rett rundt hjørnet, og dette er en fin tid til litt faglig påfyll - uavhengig av om du går i fjellet, sykler Norge på langs eller slapper av i sola. Derfor har vi valgt å dele våre beste tips til gode podcaster og konkrete episoder, i tillegg til apper vi mener alle bør ha gjennom sommeren. 

Det finnes utallige bøker, artikler og presentasjoner som definerer hva OKRs er og hvorfor det skaper verdi for organisasjoner. I vårt første innlegg i denne artikkelserien om OKRs, publisert tidligere i vår, presenterer vi den viktigste innsikten om dette fra eksisterende kilder, kombinert med våre egne erfaringer, på en kortfattet og enkel måte. 

Perioden med nedstenging har vært lang og vond for mange, men nå begynner vi så smått å se lys i enden av tunnelen. Vi gleder oss til å gå tilbake til normalen. Dog for mange vil det heller være snakk om en ny normal heller enn den arbeidshverdagen de hadde før 12. mars 2020.

2021 er godt i gang og mange er spente på hva det nye året bringer. I krisetider blir fokus og energi brukt på å håndtere de nærmeste utfordringene, vi ser at koronapandemien skaper nye vinnere og tapere i næringslivet. Ledere vi snakker med kjenner på usikkerhet knyttet til hva som skal til for å lykkes fremover.

Alle virksomheter har et mål om å utrette noe spesifikt. Ledere og ledergrupper bruker mye tid og ressurser på å forme missions & visions, stategier og planer for å realisere målet. Likevel opplever vi at det er et betydelig forbedringspotensial i å faktisk definere tydelige mål, samt legge til rette for oppfølging av fremdrift og milepæler underveis.

Kort om robotisert prosessautomatisering

De siste årene har vi sett utstrakt bruk av automasjonsteknologi som overtar manuelle og rutinebaserte oppgaver fra ansatte, og vi vil se mer i årene som kommer. Smart bruk av teknologi fortsetter å være et viktig konkurransefortrinn, og bedriftene som lykkes med å finne en god balanse mellom oppgaver utført av mennesker og maskiner er de som vil klare seg best fremover. Under Covid-19 pandemien, med karantene og påtvunget hjemmekontor, har dette blitt spesielt synlig. Blant mange løsninger i et teknologilandskap under konstant utvikling har robotisert prosessautomatisering (RPA) tredd frem som et digitaliseringstiltak som i økende grad tas i bruk både i offentlig og privat sektor.

Hva innebærer det å innovere?
Innovasjon handler om å holde seg relevant, sier Stephen Shapiro. Ifølge Anthony Ulwick handler det om å kunne utarbeide løsninger som imøtekommer udekkede kundebehov. Vi i Knowit Insight betrakter innovasjon som kombinasjonen av disse – organisasjoners evne til å holde seg relevante og lønnsomme over tid ved å utarbeide løsninger som gir eksisterende og nye kunder verdi. Innovasjon innebærer med det også å designe og implementere prosessene, systemene og organiseringen som muliggjør denne verdiskapingen. I sum handler innovasjon derfor om å (1) virkelig forstå de ulike kundenes behov, og (2) (re)designe og klargjøre organisasjonen for en fremtid der både dagens kunders behov og andre sentrale rammebetingelser er ukjente – og kan antas å forandre seg kontinuerlig. Disse punktene er helt kritiske for å lykkes i markedet, men ofte svært utfordrende fordi sentrale deler av den tradisjonelle ledelseslitteraturen man tidligere har kunnet støtte seg til også er i endring.

Hvorfor er innovasjon essensielt?
At organisasjoner har behov for å tilpasse seg sine omgivelser er ikke nytt. Det som er spesielt for de seneste årene er takten endringene skjer i – primært drevet av utviklingen i datakraft: programvare og automasjon. «Software is eating the world» påpeker med god grunn Andreessen Horowitz, venturefondet som står bak selskaper som AirBnB, Udacity og Optimizely.

Våre oppdragserfaringer bekrefter at veletablerte, strømlinjeformede virksomheter møter reell trussel fra nye og smidige aktører på tvers av markedsgrenser. Kunders krav øker i takt med produkt- og tjenestetilbudet, og varige konkurransefortrinn i form av unike aktiviteter og/eller ressurstilgang er i ferd med å bli passé.

Så hvordan kan fremtidsorienterte virksomheter som virkelig forstår alvoret og ser behovet for å gjøre grep imøtekomme de resulterende kravene til innovasjon og nytenkning?

Det finnes ingen «one size fits all»-modell på tvers av selskapsstørrelse, industri, marked og situasjon, men vi vil hevde at det finnes noen felles og grunnleggende prinsipper som gir en god pekepinn. Fremtidsorienterte, risikoaverse selskaper evner å arbeide med innovasjon ved å både fokusere på (A) forbedring av eksisterende produkt- og tjenestetilbud mot dagens kundesegmenter (såkalt kjerne- og tilgrensende innovasjon), og (B) introduksjon av tilpassede eller nye produkter og tjenester til tilstøtende kundesegmenter eller nye markeder (såkalt tilgrensende og transformerende innovasjon).


I det følgende vil vi se på hvilke forhold som bidrar til effektivt innovasjonsarbeid i organisasjoner ved å betrakte de to delene av innovasjon: (1) forståelse for og dekking av kunders behov, og (2) klargjøring av organisasjonen for fremtiden.

Del 1 av 2: Forstå og jobbe samlet iht. kundenes behov


For å bedrive effektiv forbedring av produkter og tjenester, og kunne forstå muligheten for verdiskaping i tilstøtende segmenter og markeder, mener vi tre forhold er sentrale:

1. Å sikre en solid og lik forståelse av hvilke behov ulike kunder har, og hvilke av disse som er viktigst å prioritere – på tvers av organisasjonen
2. Å sikre balanse mellom koordinering og retning på én side, og myndiggjøring og autonomi på den andre
3. Å etablere en kultur for (validert) utforsking, prøving og feiling

1. Korrekt, felles forståelse av kundebehov og suksessmål
For at produkter og tjenester skal levere høy kundeverdi forutsettes to ting: En (korrekt) forståelse av kundenes behov, og en (korrekt) forståelse av hvilke aspekter ved produktet eller tjenesten som kan løse disse på en effektiv måte. For de aller fleste etablerte selskaper er behov forstått på et overordnet nivå. Påfallende ofte erfarer vi likevel at organisasjoner vet lite om kundenes konkrete suksessmål, hvilke behov som skiller de ulike kundesegmentene og hvordan segmentene opplever ulike aspekter ved et produkt eller en tjeneste.

Jobs to be Done (JTBD)-perspektivet legger til grunn at forbrukere benytter produkter for å få utført jobber. Å beskrive kundebehov i form av JTBD lar organisasjoner i større grad se kundens problemer fra kundens eget ståsted, og potensielt endre oppfatning av markedsgrensene. Ved å analysere kundens JTBD og dekomponere disse i egne suksessmål kan organisasjonen avdekke og sikre felles oppfatning av behov.


Tradisjonelle kundereiser og tjenestekart forteller noe om hva som forsøkes oppnådd for dagens kunder, men sier lite om opplevelse av viktighet og nåværende tilfredshet. Her kan en tilnærming kalt Outcome-Driven Innovation (ODI) tydeliggjøre hvor utbedrings- og gevinstpotensialet er størst for ulike kundesegmenter, og slik hvor fokuset burde ligge for produktteamene og markedsførerne.
Uavhengig av definisjoner og prioritering av kundebehovene, er de fleste produktteam tjent med å ha en Minimum Viable Product (MVP)-tilnærming til arbeidet sitt. Dette innebærer å søke maksimal kundeverdi over tid, med minst mulig påkrevet innsats, tid og kostnad. Dette gjøres ofte gjennom bruk av eksperimenter eller iterativ utvikling som følger en «Build-Measure-Learn»-syklus.
Se Del 2 for mer om hvordan dette kan gjøres på strategisk nivå.

2. Retning og autonomi
Effektive organisasjoner som (videre)utvikler produkter og tjenester i flere agile team, evner å legge til rette for at ledelsen kan sette retning, måle progresjon og vurdere behovet for å endre strategisk retning. Samtidig kan teamene benytte den domeneekspertisen og lokale problemforståelsen de har til å ta gode beslutninger innenfor satte frihetsgrader.

Generelt sies det at jo tydeligere kommunisert retning og målsetting er, jo større frihet vil kunne gis til teamene. Vi ser gjerne to diametralt ulike, uheldige forhold hos organisasjoner som har kommet i kjølvannet av utbredelsen av agil arbeidsmetodikk: Visse selskaper «reverterer» til en mer tradisjonell modell der ledelsen setter klare føringer for «hva» som skal lages og «hvordan». Fordi de er utarbeidet sentralt, er disse føringene ofte bygget på gale eller uvaliderte antakelser. Andre selskaper kan ha omfavnet agile prinsipper og gitt autonomi uten å indikere «hva». Dette kan resultere i betydelig redusert fremdriftshastighet gjennom «anarki» i og på tvers av team, der det jobbes i vidt ulike retninger.

For å unngå disse forholdene og risikoen som medfølger, kan fire faktorer være gode å kjenne til:

Planer < Visjon
“Plans are nothing; planning is everything”, skal Dwight D. Eisenhower ha sagt. Sementerte 5 og 10-årsplaner bør vike for retning gitt gjennom en klar visjon. I tillegg er organisasjoner tjent med å legge gjennomtenkte, initielle planer – som kan brytes.

Objectives and Key Results (OKR)
Strategi og visjon kan i dag operasjonaliseres ved hjelp av effektmål i stedet for leveransemål. Ved å årlig etablere virksomhetsomspennende mål (helst gjennom en kombinasjon av top-down og bottom-up tilnærminger), kan taktiske og operasjonelle nivåer dekomponere disse inn i mindre mål som følges opp kvartalsvis. Ved å kvantifisere målene vet avdelinger og team hva som søkes oppnådd, og de står hele tiden fritt til å iverksette tiltak etter hva de tror i størst grad kan bidra til å nå målene. For å skape fokus og formidle progresjon i team og på tvers av organisasjonen kan digitale, visuelle dashboard etableres.

Felles prioritering på tvers av team
For virksomheter der et produkt eller en tjeneste utarbeides av flere team, kan det være nødvendig å etablere en felles backlog på tvers av teamene. Dette sikrer at arbeidet prioriteres med minst mulig suboptimalisering, og kan tidlig belyse avhengigheter på tvers – spesielt hvis det suppleres med dedikerte planleggingsmøter og visuelle verktøy som avhengighetstavler. Der større, komplekse løsninger skal leveres i integrerte versjoner på tvers av flere team, kan det også være hensiktsmessig å vurdere en sprint-struktur som sikrer at ulike team har samme rytme.

Teknologien understøtter hurtighet og autonomi
Systemarkitektur, testregimer og applikasjoner må tilpasses slik at det legges til rette for at team kan utarbeide MVPer, Proof of Concept (POCer) og produksjonssette nye versjoner av løsningene slik de selv måtte ønske. En forutsetning er at avhengigheter på tvers av team minimeres, som igjen stiller krav til teknologien.

3. Kultur som oppfordrer til utforsking, prøving og feiling
Effektive agile team opplever høy grad av psykologisk trygghet. Medlemmene deler gjerne idéer, tanker, innspill og gir hverandre feedback hyppig. Det motsatte ville resultert i større grad av taus kunnskap, færre avklaringer og lavere produktivitet – for ikke å nevne trivsel og motivasjon. Ulike organisasjoner har tilnærmet seg denne problemstillingen på ulike måter. Noen har innført «feiring av feiling», der erfaringer og refleksjoner rundt initiativ eller prosjekter som har mislyktes får oppmerksomhet og trekkes frem som noe positivt av lederne. Andre kårer regelmessig vinnere av «beste nye forslag». Hva enn din organisasjon måtte velge, fordrer en slik kultur også tilrettelegging i form av tilpasning i de praktiske rammene. Utviklingsplaner eller incentivordninger må ofte tilpasses for å åpne opp for –og oppfordre til– den enkelte medarbeiders bruk av tid og fokus. Verktøy, prosesser eller andre mekanismer som sørger for å kapre de gode idéene må på plass. Eksempler kan være å etablere digitale tavler med idéer og stemmegivning, eller å sette av tid i allmøter til deling av læringspunkter. Les mer om smidig kultur og fremtidens medarbeidere her.

Smidige team fokuserer på å lære av erfaringer, gjerne gjennom en «build, measure, learn»-tankegang, og de skal være så trygge på hverandre at de ærlig deler hva som fungerte godt og hva som fungerte mindre godt etter hver sprint eller hver arbeidsperiode. Men hva med lederne deres, bør ikke de også be om tilbakemeldinger på hvordan de fungerer som smidige ledere for smidige team? Smidig ledelse og smidig lederutvikling kan du lese mer om i denne artikkelen etter at du har lest en kort introduksjon om smidige team.

Kort om smidige team
Smidige team er gjerne kryssfunksjonelle team som ivaretar relevante funksjonsområder, og hele poenget er at det skal være mest mulig tilgjengelig kompetanse innad i teamet til å løse de utfordringer teamet står ovenfor. I smidige team er det gjerne noen roller som visse ressurser innehar, men det er viktig å poengtere at det er teamet sammen som tar avgjørelser og løser arbeidet sammen. Som en del av et smidig tankesett jobber teamet gjerne etter visjoner og strategiske mål som brytes ned i mindre mål, ned til initiativer, og inn i mindre, enklere og overkommelige oppgaver. Videre skal teamene være autonome med myndighet til å ta beslutninger innenfor visse rammer. Fremdriften styres av hyppige iterasjoner og tett kommunikasjon, og det fokuseres på kontinuerlig læring i form av fortløpende deling av erfaringer gjennom tilbakemeldinger fra kunder, teamet og andre interessenter.
Denne måten å arbeide på vil føre til raskere respons på endringer i markedet fordi man kan tilpasse seg endringer og justere arbeidet når terrenget forandrer seg. Dette er utrolig viktig når markedet forandrer seg raskt og man ikke har tid til å bruke lang tid på forarbeid før man får testet et produkt, en funksjon eller en tjeneste i markedet. Videre setter et smidig tankesett kunden i sentrum, og alle tilbakemeldinger fra kunde verdsettes høyt. Det hjelper ikke å lage et produkt, funksjon eller tjeneste som kunden ikke ønsker, og på denne måten er det større sjanse for fornøyde kunder. Smidige team opplever gjerne økning i ansattes engasjement fordi de får mer eierskap til det de jobber med og ansatte føler gjerne mer ansvar når de opplever autonomi i sin arbeidshverdag. De blir ansvarliggjort og har større grad av medvirkning enn det som gjerne oppleves i en såkalt hierarkisk organisasjon. Selvledelse blir mer viktig, og medarbeidere må selv ta ansvar for å forstå hva som må gjøres i stedet for å vente på å bli det fortalt.
For at et team skal oppleve reell autonomi, er det viktig at også selskapets ledelse følger et smidig tankesett. Tverrfaglige team som hovedsakelig har alle tilgjengelige ressurser i teamet vil kunne løse problemer raskere og mer effektivt, men ikke hvis teamet konstant må innom flere runder med beslutningspunkter og diskusjoner hos ledelsen. De må ha tro på at teamet tar ansvar selv og ikke må passes på med utallige møter og sjekkpunkter initiert av ledelsen underveis. Du kan blant annet lese hva Stine Schjødt-Osmo tenker rundt selvstyrte team i artikkelen «Er det agile teamet rigget for suksess?».

Smidig ledelse
En viktig type atferd som ønskes fra ledere med smidig tankesett er evne til å «gi slipp» og stole på at de smidige teamene skal klare å ta de riktige avgjørelsene uten mikromanagement eller innblanding fra ledelse. Det som er veldig viktig for å lykkes med samarbeidet med teamene er at ledelsen har en tydelig visjon og strategi med en klar retning. Det er ledelsen som må velge ut hvilke hovedområder som skal prioriteres til enhver tid, og er her det gjerne vanlig å dele året opp i for eksempel kvartaler eller tertialer. Tidligere la man kanskje ett-, to- og femårsplaner, men nå er det gjerne mer vanlig med kortere sykluser for mål og tiltak. Når det er sagt, så er poenget å deretter desentralisere beslutningstaking, og nettopp la de smidige teamene selv få ta beslutninger ut fra en satt retning innenfor gitt rammer. Disse rammene er det viktig at er transparente og åpne, slik at teamet og ledelsen kommuniserer, og at teamet føler at de har autonomi i praksis.

Smidige ledere stoler på sine ansatte, oppmuntrer til utvikling og læring, er samtidig åpen for nye ideer og tørr å utforske nye måter tilnærme seg arbeidet på. Vi vil trekke frem fem lederegenskaper som vi mener er spesielt viktige for å lykkes som en smidig leder:

Covid 19 setter nye krav til både medarbeidere og ledere. Medarbeidere må i større grad jobbe på hjemmekontor og motivere seg selv gjennom gode prinsipper for selvledelse. Ledere må bruke digitale verktøy for å inspirere, sette retning og utvikle de ansatte. Men hvordan klarer vi å opprettholde motivasjon og skape engasjement når man ikke kan treffes fysisk? Hva må gjøres annerledes for at den enkelte skal føle seg sett og verdsatt? Vi ser at det i denne krevende pandemien er enda viktigere å være en tydelig leder som evner å se sine medarbeidere – ved hjelp av de virkemidlene som er tilgjengelige.

Situasjonen vi opplever nå er ulikt noe annet, og vi må forholde oss til nye rammebetingelser uten forvarsel.. Samtidig er markeder, teknologi og bedrifter i rask endring og i større grad enn før i ferd med å utvikle seg til nettverksorganisasjoner. Det som kjennetegner denne typen organisasjoner er blant annet stor grad av fleksibilitet hvor informasjon og innsikt flyter effektivt med minimale hindringer. Digitale virkemidler bidrar i en virtuell hverdag. Beslutninger må fattes i større grad av de som har innsikt og ledere må basere seg på mer smidige ledelsesprinsipper.

Les mer om smidige ledelsesprinsipper og hvordan rigge agile team mot suksess.

Erfaringer fra den første tiden med hjemmekontor under Covid 19 viste oss at produktiviteten gikk opp – og ikke ned. Ledere gjorde en ekstra innsats for å ta vare på og se sine medarbeidere. Beslutninger ble i større grad tatt i små, fleksible team som brukte digitale verktøy for effektiv samhandling. Dette viser oss at å stole på medarbeidere og dele ansvar er en styrke og en viktig faktor for å lykkes med å utvikle fremtidens medarbeidere og forretningsmodeller. Hvordan kan man som leder lykkes med å skape og opprettholde motivasjon og engasjement i denne krevende tiden?

5 kriterier for å styrke medarbeideropplevelsen og ønsket kultur
Noen ganger kan vi kanskje glemme at medarbeideropplevelse er like viktig som kundeopplevelse for at en organisasjon skal lykkes. Sentralt for å bygge og opprettholde en positiv medarbeideropplevelse er organisasjonens kultur. Organisasjonskulturen er ifølge Store Norske Leksikon «summen av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg blant medlemmene i en organisasjon. Kulturen kan gi medlemmene i organisasjonen en felles identitet, fremme kollektivt engasjement og øke stabiliteten i det sosiale systemet en organisasjon utgjør». Behov for tilhørighet og trygghet er enda viktigere enn tidligere for å skape engasjerte medarbeidere

For å forsterke en kultur som bidrar til en positiv medarbeideropplevelse er det 5 grep du som leder bør ta og gjøre mer av nå:

1. Opprettholde eller fornye arenaer for felles dialog og kommunikasjon.
Det er avgjørende å kunne formidle lik informasjon til alle på en rask og trygg måte. Personlig overlevering ved bruk av video fungerer best. Ledere som er synlige og tydelige gir tillit og skaper engasjement. For å skape digital samhandling og engasjement kan for eksempel verktøy som Miro eller Trello være nyttige.

2. Øke hyppighet på dialog én til én og gjensidig feedback.
Her kan det være nyttig å ta i bruk digitale feedbackskjemaer og/eller løsninger som tar pulsen på medarbeiderne. Enkle videosamtaler én til én hvor du tydelig viser engasjement og er en aktiv lytter. Digitale kommunikasjonsverktøy som ivaretar den mer uformelle dialogen er viktig i tillegg til de vanlige medarbeidersasamtalene. Her kan for eksempel verktøyene &frankly, Slack, Discord, Zoom og Teams benyttes for å skape dialog og sikre feedback – formelt og uformelt.

3. Skape det lille ekstra med digitale sosiale treff.
Det skaper fellesskap og bidrar til å bryte ned barrierer når vi deltar på quiz, temakvelder eller annet sosialt samvær med kolleger. Når alle deltar på video hjemmefra sin egen stue kan dette gi en personlig vri og en mulighet for å bli bedre kjent.

4. Synliggjøre små seire og feire mer enn før.
Det kan være en idé å innføre en egen tid hver uke hvor teamet treffes digitalt og anerkjenner ukas høydepunkt, «Friday=Win» eller det du er mest fornøyd med denne uka. De små seirene er viktige og bør feires. Det er motiverende å bli anerkjent selv, men også å være med på å feire det andre lykkes med. Eksempler på gode resultater kan også kommuniseres bredt ut som suksesshistorier. Synliggjøre seire og feire mer skaper engasjement og en stolthet av å være del av noe større, samtidig som det kan inspirere medarbeidere til å selv se hvordan de kan bidra. 

5. Bruke utviklingsplanene for medarbeideren mer aktivt og sørge for at den er tilpasset behov.
Individuelle planer skal hjelpe medarbeideren med å se hvordan de kan utvikle sitt eget potensiale. Med ulike generasjoner av medarbeidere er det viktig at planene og oppfølgingen av denne er tilpasset behovet til den enkelte medarbeider. For eksempel vet vi at millennials er mer åpne enn tidligere generasjoner for å utforske andre jobbmuligheter. I en tid med stor usikkerhet er det ekstra viktig å skape en arena for god dialog om utviklingsmuligheter, fremfor å overlate dette til andre.

Å gjennomføre tiltak som skal øke medarbeideropplevelsen krever at vi skaffer oss og anvender innsikt om hva som er viktigst for medarbeiderne. Vi kan ikke forvente å treffe blink dersom vi ikke vet hvilken blink vi skal sikte på. I tillegg til å benytte tilbakemeldingskanaler og puls-undersøkelser, kan man gjennomføre en analyse av medarbeiderreisen. Denne gjennomføres typisk som en kombinasjon av intervjuer og analyse, og gir en strukturert og faktabasert innsikt om hva som oppfattes som de største utfordringene gjennom hele medarbeiderreisen. Det vil si hvordan medarbeideropplevelsen er før, under og etter et ansettelsesforhold. En slik tilnærming sikrer at det ikke bare er «de som roper høyest som blir hørt», samtidig som man sammenstiller innsikt fra ulike kilder. Vår erfaring er at man oppdager ting som er overraskende og entydige – bygget opp med fakta. Les mer om Medarbeiderreisen og hvordan vi gjennomfører denne her.

Endring er den nye normalen
Endringene har kommet for å bli. I perioden med Covid 19, og ikke minst i tiden etterpå, vil vinnerne være de organisasjonene som evner å definere en tydelig hensikt (purpose), sette visjon og mål, samt skape positive tilbakemeldingskanaler. I stedet for å søke sikkerhet og redusere risiko bør ledere tørre å være tydelige og positive. Det er ikke naivt, men tvert imot påkrevd for å skape energi, motivasjon og retning. Det er nå det gjelder – vi er midt i et maraton med en lang oppløpsside – og vi vet ennå ikke hvor målstreken er. Denne krevende tiden vil vise oss at hvordan vi løser ledelse, kultur og organisasjon er noe som har avgjørende betydning for at medarbeidere bidrar aktivt, utvikler seg og leverer resultater som gagner både en selv og bedriften. Ja takk – begge deler. Det har kommet for å bli. Tenker vi.

Er du nysgjerrig på å lære mer eller diskutere hvordan dette er relevant for deg i din organisasjon? Ta kontakt med meg eller min kollega Fredrik Heiberg for en uforpliktende prat!

Om forfatteren
Ellen Kjær leder området Future Organizations i Knowit Insight. Hun har 20 år + erfaring som management consultant, med hovedvekt på større strategiske endringsprosjekt, agil transformasjon og organisasjonsutvikling. I tillegg har hun vært linjeleder i et globalt selskap i 4 år og erfart å være leder gjennom betydelige endringer. Ellen brenner for å støtte organisasjoner i endring som strategisk rådgiver, coach eller program/prosjektleder.

Om Knowit
Knowit Insight bistår virksomheter med digitale transformasjoner og utvikling av innovasjonskapabiliteter. Som en del av Skandinavias største kompetansemiljø på innovasjon, Business Agile, bruk av data og analytics samt intelligent automasjon, og vil vi gjerne bistå din organisasjon med å ta det første steget på veien mot å kunne utnytte mulighetene som ligger i fremtiden. Les mer om eller kontakt Knowit Insight.

Kilder:
1. “Selvledelse er hva du sier til deg selv”, Psykologisk.no 2017, https://psykologisk.no/2017/01/selvledelse-er-hva-du-sier-til-deg-selv/
2. “A radical prescription to make work fit for the future”, Financial Times September 7 2020; https://www.ft.com/content/84d92de1-3eff-4178-b070-cd9eb013dba3
3. Definisjon Organisasjonskultur, Store Norske Leksikon: https://snl.no/organisasjonskultur
4. “Bold Leadership is needed in complex times”, Financial Times October 5 2020; https://www.ft.com/content/9070fec3-b7dd-4aea-adc2-41b1c4d7c70a
5. “How to improve Employee Experience”, Staffbase

Sitter du med følelsen av at «alle» skal jobbe i agile team for tiden? Ideen om agil kommer fra software-verden og sies gjerne å ha grunnlag i Agile Manifesto. I dag har det spredt seg også til forretningssiden med konseptutvikling, kundeservice, markedsføring med mer. For noen er agil, ofte omtalt som smidig, en helt naturlig del av hverdagen og prinsipper de har jobbet etter lenge, mens andre er relativt nye i gamet. Noen er i gang med en agil pilot, noen jobber i delvis agile organisasjoner, mens andre jobber i fullskala agile selskap.

Det å jobbe agilt, eller være agil, har blitt et skikkelig buzzword og en stor trend. Og vet du hva? Jeg tror det lureste du kan gjøre er å henge deg på! Å jobbe i team etter agile prinsipper, også for ikke-utviklere, viser seg å ha flere fordeler: 

Nylig besluttet EU domstolen en dom som har stor betydning for de som av forskjellige grunner utveksler person informasjon («Personal Identifiable Information», PII) med USA (dommen kan leses her). Dommen i den såkalte «Max Schrems II-saken» om lovligheten av Privacy Shield arrangementet om utveksling av informasjon mellom EU og USA basert på en form for «egenvurdering» hvor selskaper beskriver seg som «Compliant» i forhold til sikringstiltak for PII data og hvor landene på begge sider av Atlanteren garanterer at deres rettsvesen vil behandle personopplysninger likt ved utveksling av personopplysninger, er blitt erklært som ulovlig.

Mange selskaper er for dårlige på rekruttering. Vi har alle kommet over en stillingsannonse som virker spennende og bestemt oss for å søke, meg selv inkludert. Det kan vise seg å bli en lang og tungvinn affære, der man blir spurt om å legge inn den samme informasjonen flere ganger manuelt. Min erfaring er at dette kan bli så krevende at jeg revurderer om stillingen i det hele tatt er verdt bryet. Som relativt fersk i arbeidsmarkedet har jeg erfaring fra langt flere dårlige enn gode søknadsprosesser. En gjenganger er dårlig kommunikasjon, som bærer tydelig preg av en overbelastet HR-funksjon. Og hvis selskapet endelig responderer, er det gjerne så upersonlig at man kan miste interessen for bedriften som fremtidig arbeidsgiver.

Rett før påsken ble det klart at den svenske sikkerhetskonferansen Security Fest kom til å bli avlyst. Dette var en klok og forståelsesfull avgjørelse. Men det er viktig å holde cyberfellesskapet i gang.

En viktig del av arbeidet med å forbedre cybersikkerheten i en organisasjon er å få folk med på tiltakene. Hvordan skal man endre måten folk handler på, når det gjelder sikkerhet? Min eksamensoppgave har undersøkt dette og ut ifra den prøvd å svare på hvordan man kan forbedre sikkerheten ved hjelp av endringsledelse. 

Blant utfordringene ledere står overfor i dag er å sikre den daglige driften av selskapet en av de aller viktigste. Det gagner både samfunnet og de ansatte at bedriftene opprettholder de daglige aktivitetene på best mulig vis. Da er det mange beslutninger som skal tas.

I kjølvannet av Covid-19 pandemien innfører mange strenge retningslinjer for å hindre smitterisiko på arbeidsplassen. Vi har nå en arbeidssituasjon ikke mange er forberedt på, og dette kan føre til store utfordringer for virksomhetens kontinuitet og fremdrift.

Corona-viruset smitter med eksplosiv fart, og Norge befinner seg i øvre del av listen. Bedrifter er i varierende grad rustet for dagens situasjon, men dem som har tatt i bruk digitale medarbeidere har et fortrinn. De reduserer arbeidsbelastning, kundehenvendelser og evner å hjelpe og støtte bekymrede ansatte.

Kundeservice anno 2020 leverer ikke godt nok. For noe tid tilbake ringte jeg banken min vedrørende spørsmål tilknyttet en faktura. Etter 30 minutter i kø fikk jeg endelig svar, et svar jeg like gjerne kunne fått fra en velfungerende chatbot. Noen dager senere ringte jeg opp kundeservice til et flyselskap for å endre en bestilling. 40 minutter i kø, og tre mailer senere, var det gjort. En relativ enkel oppgave. For flere bedrifter er status quo på kundeservice lange ventetider på telefon og mailer som ikke blir besvart.

Detaljistenes hverdag er mer krevende enn noen gang. I løpet av de siste fem årene er store globale varehandelsselskap som RadioShack og Toys ‘R’ Us slått konkurs. Vi er absolutt ikke upåvirket i Norge heller. Store kjeder som CMYK og Days Like This har allerede avviklet sin virksomhet, og G-Sport offentliggjorde så sent som i august at de vil gjøre det samme. Den høye veksten i antall avviklinger er et faresignal for hele næringen, som gjennom flere år har slitt med lav vekst og dårlig lønnsomhet.

Vi i Knowit får stadig flere forespørsler fra folk som er overvåket eller forfulgt via mobiler og Internett. Derfor har jeg satt sammen denne bloggposten som inneholder informasjon om hva du kan gjøre hvis du har mistanke om at du er forfulgt. Jeg begynner med å fortelle om hva du gjør med det digitale fingeravtrykket, og gir deretter noen praktiske råd mot slutten.

I dagens samfunn, der personer, bedrifter og ting blir stadig mer tilkoblet, er det viktigere enn noensinne å forstå hva som driver kundetilfredshet, og pleie sine relasjoner – det er både hyggelig og lønnsomt å beholde kundene. Uten innsikt i kundenes nåværende og fremtidige behov og forventninger risikerer vi dessuten å tilby løsninger som ikke skaper verdi. Dette gjelder både kunder og medarbeidere.

Digitalisering og en raskt foranderlig verden stiller store krav til bedrifter i dag. Fremtiden tilhører dem som blir raskere, mer innovative og fleksible, og som kan møte kundenes vekslende behov. Når konkurransen blir tøffere og forutsetningene endres, trengs det nye løsninger i et stadig raskere tempo. Prosjekter initieres med gode ambisjoner og ønske om høyere produktivitet, bedre lønnsomhet, mer fornøyde medarbeidere og økt evne til å møte behovene på markedet. Opplever du at de effektene som prosjektet skulle gi, ikke oppstår? Du er ikke alene.

I Knowit møter vi ofte kunder der et prosjekt har stanset opp fordi det bare er et prosjekt. De ønskede effektene som prosjektet skulle gi, oppstår ikke. Spørsmålet er hvorfor?

Skiftende omstendigheter skaper behov for fornyelse
Samfunnet er i forandring gjennom teknologiutvikling og digitalisering. Hyppige teknologiske gjennombrudd i kombinasjon med nye drivkrefter skaper et samfunn i kontinuerlig forandring og nye bomønstre. For å holde seg relevant i dag må virksomheter fornye seg hele tiden. Vår forståelse er at virksomheter legger til rette for verdiskaping. De er derfor nødt til å finne nye måter å skape verdier for kundene på. I dag er det absolutt nødvendig å ha en digital forretningsmodell for å kunne gi kunder verdifulle digitale opplevelser. Derfor er det avgjørende å tenke nytt om forretningsmodellen og dens virkemåte for å øke den digitale utnyttelsen og forbedre verdiskapingen for kunder.

Hierarkiske organisasjonsstrukturer er på vei ut
Tidlige ledelsesteorier og -rammeverk ble utviklet under den industrielle revolusjon, da organisasjonene vokste seg stadig større og krevde mer struktur. På den tiden besto strukturen av et hierarki med flere lag av ledere som kontrollerte ulike avdelinger og ansatte i organisasjonen. I dag finner vi fortsatt denne typen hierarki og struktur i mange organisasjoner, der lederne kontrollerer de underordnede ved å fortelle dem hva de skal gjøre, og har monopol på beslutningstaking.

Vi i Knowit mener at teknologi og digitalisering er en av vår tids viktigste megatrender, og er lidenskapelig opptatt av hvordan teknologi og innovasjon skaper økt verdi for våre kunder og samfunnet rundt oss. For å hjelpe deg å se mulighetene og manøvrere i jungelen av «buzz words» har vi laget en oversikt over teknologier vi synes er spesielt spennende om dagen, og som vi mener vil skape spennende muligheter fremover. Sett deg ti år frem, hva bør du være nysgjerrig på i dag?

Passordeksperten Cecilie Wian forklarer hvorfor passord til datingsider ofte inneholder sexreferanser og hvorfor du gjør rett i å glemme unødvendige passord.

Vi er allerede 16 stykker som arbeider med penetrasjonstest hos Knowit. Alt fra selvkjørende biler og tog, til forretnings- og IAM-systemer får kjørt seg når vi er på jobb. Nå skal vi gjøre en historisk satsning og ikke bare bli størst, men også det teamet som best hjelper samfunnet.