Fire fallgruver med OKRs - Slik håndterer du de

Strategi OKR Målstyring
TARJEI BAKKEN
27.09.2021

Synes du Objectives & Key Results (OKRs) er utfordrende? Da er du ikke alene. Alle virksomheter som har hatt suksess med bruk av OKRs har møtt ulike utfordringer og feilet flere ganger på veien. Det er nemlig mange potensielle fallgruver ved innføring og bruk av OKRs.

I dette tredje innlegget i vår artikkelserie om OKRs vil vi presentere førstehånds erfaring fra vårt arbeid med OKRs. Vi vil beskrive fire eksempler på fallgruver fra virkeligheten, hvilke tiltak som ble iverksatt for å overkomme disse og hvilken effekt tiltakene hadde. For å illustrere hvor ulike fallgruvene kan være, har vi valgt konkrete erfaringer på tvers av fire ulike kategorier; (1) Utforming, (2) Innføring, (3) Oppfølging og (4) Skalering av OKRs.

 

 OKR3

Figur 1: Fire fallgruver med OKRs - Konsekvenser og løsning

 

1: Utforming – For mange OKRs

Noe av det første man gjør etter at man har besluttet å ta i bruk OKRs og har satt en retning, er utforming av OKRs. Med utforming mener vi selve formuleringen av hver OKR, antall OKRs og ambisjonsnivå pr. OKR. Én av de vanligste feilene vi ser ved utforming av OKRs er at man setter for mange OKRs.

Et teknologiselskap vi jobber med utformet sine første OKRs i slutten av 2019. Etter flere gode diskusjoner og arbeidsmøter ble fem strategiske Objectives besluttet, med tilhørende tre til fem Key Results pr. Objective. Organisasjonen skulle med andre ord måle, følge opp og oppnå om lag 20 Key Results.

To av de fremste formålene med OKRs er at det hjelper oss å prioritere hvilke arbeidsoppgaver som er de viktigste og sikrer eierskap blant de ansatte. Med sine ca. 20 ansatte opplevde selskapet at de relativt mange og komplekse OKR’ene gjorde denne prioriteringen utfordrende, og organisasjonen slet med å skape engasjement og eierskap blant medarbeiderne. Det første halvåret med bruk av OKRs for målstyring endte derfor godt under forventningene.

For å unngå denne fallgruven ble det innført retningslinjer for hva som skulle til for at noe kunne defineres som strategiske OKRs og hvor mange organisasjonen kunne tillate seg å innføre. Erfaringene har vært positive, og vi opplever at OKRs er en mye større del av de ansattes hverdag enn tidligere. Vi mener det er tre årsaker til dette:

  1. Færre OKRs er enklere å huske, og de ansatte vil dermed i større grad være i stand til å prioritere sine arbeidsoppgaver i tråd med organisasjonens OKRs.
  2. Retningslinjene utfordrer ledelsen til å faktisk tenke grundig gjennom hva som er det viktigste for organisasjonen å oppnå i neste periode.
  3. Det er enklere å både sikre og følge opp fremdrift på færre OKRs, noe som medfører at de ansatte ser at deres bidrag faktisk påvirker måloppnåelse.

Å utforme gode OKRs er utfordrende. Dersom du ønsker råd om hvordan utforme gode OKRs anbefaler vi deg å følge lenken nedenfor, og lese vårt første innlegg i artikkelserien om OKRs.

 

Les 'OKRs - derfor bør det være på din virksomhets agenda' her

 

2: Innføring – For mye top-down

Når man har utformet OKRs er innføring av OKRs neste steg. Med innføring mener vi selve prosessen for implementering av OKRs. Dette inkluderer blant annet tidsbruk, kvalitetssjekker og involveringsrunder med organisasjonen. I innføringsfasen erfarer vi at en av de vanligste fallgruvene er at OKRs i for stor grad fastsettes og innføres av ledelsen alene – det vi kaller top-down tilnærming

En av våre kunder, en stor nordisk mobilitetsaktør, bestemte seg i 2021 for å innføre OKRs. Ledelsen hadde hørt om mulighetene som lå i bruk av OKRs som målstyringsverktøy, og ønsket derfor å innføre det raskest mulig. Før sommeren ble OKR’ene besluttet og kommunisert til organisasjonen. Ledelsen ønsket at de ulike delene av organisasjonen skulle ta eierskap til bruddstykker av de strategiske OKR’ene.

Det vi ofte erfarer med en slik tilnærming er at enkelte team i liten grad føler de kan påvirke noen eller deler av de strategiske OKR’ene. Den top-down fokuserte innføringen av OKRs gjør det derfor ofte utfordrende å sikre strategisk forankring og eierskap på tvers av hele organisasjonen.

For å unngå at team som ikke kjenner seg igjen i virksomhetens strategiske OKRs skal forkaste metoden eller utforme suboptimale OKRs, er man avhengig av en kultur og rutine hvor forankring, oppdatering og kvalitetssikring av OKRs nedover i organisasjonen gjøres - før man fastsetter og innfører strategiske OKRs. Dette sikrer at nøkkelpersonell fra ulike team i organisasjonen kan komme med innspill til de strategiske OKRene og vice-versa. Som et resultat av en slik kultur og rutine hos mobilitetsaktøren har de strategiske OKRene blitt tilpasset for siste del av 2021, slik at alle team føler de bidrar til fremdrift og positiv måloppnåelse.

De aller fleste virksomheter opplever utfordringer når de skal innføre OKRs. I vårt andre innlegg har vi sammenstilt våre erfaringer til syv suksesskriterier for å lykkes med innføring av metoden. Du kan lese innlegget i sin helhet ved å følge lenken nedenfor.

 

Les 'Syv kriterier for å lykkes med innføring av OKRs' her

 

3: Oppfølging – Manglende oppfølging

God oppfølging trekkes i overnevnte artikkel frem som en av de mest kritiske suksessfaktorene for å høste mulighetene som ligger i OKRs. Med oppfølging mener vi de rutiner, prosesser og verktøy organisasjonen benytter for å måle og sikre progresjon og transparens, samt kapre læring underveis i OKR-syklusen. Vi erfarer at en av de fremste fallgruvene, uavhengig av de fire fasene vi presenterer i denne artikkelen, er manglende oppfølging.

Det siste året har vi jobbet sammen med digitaliseringsenheten hos en stor offentlig aktør, som er pådriver for den digitale transformasjonen i organisasjonen. Virksomheten ønsker å utforske hvordan OKR kan bidra til å gjøre team mer effektive, og har allerede implementert OKRs på både strategisk nivå og teamnivå.

Til tross for at OKRs var rullet ut i hele virksomheten opplevde de begrenset oppfølging av måloppnåelse og ønsket mer fokus på progresjonen i hverdagen. Manglende oppfølging og fokus på progresjon førte til feil eller suboptimalt fokus på arbeidsoppgaver, og liten grad av eierskap til OKRs. Det syntes også å være mangel på horisontal koordinering på tvers av organisasjonen. I ytterste konsekvens kan dette føre til dobbeltarbeid.

Knowit ble engasjert for å støtte med strategisk rådgivning i målfastsettelse og bistå i utviklingen av et oppfølgingsverktøy for OKRs. Kombinasjonen av domenekunnskap om OKRs, teknisk kompetanse og dybdekunnskap om virksomheten gjorde at Knowit og kunden sammen sikret økt fokus på oppfølging, koordinering og transparens i organisasjonen - spesielt gjennom utvikling og implementering av et skreddersydd oppfølgingsverktøy.

Skreddersydde og avanserte oppfølgingsverktøy er ofte nødvendige for store komplekse organisasjoner, fordi det fungerer som en brekkstang for økt strategisk forankring, transparens og horisontal koordinering. I mindre organisasjoner og for organisasjoner som ønsker å utforske mulighetene ved OKRs, kommer man langt med relativt enkle løsninger. Vi kan bistå deg i innføringen av et verktøy for oppfølging, uavhengig av hvilket behov du har.

 OK32

Figur 2: Knowits portefølje av oppfølgingsverktøy

 

4: Skalering – Mangel på horisontal koordinering

For å få full effekt av OKRs er det et premiss å skalere tankesettet ut i hele organisasjonen. Med skalering mener vi prosessen fra den organisatoriske utrullingen av OKRs begynner, til det er implementert i hele organisasjonen. Når organisasjoner skalerer OKRs er mangel på horisontal koordinering en av fallgruvene vi ser oftest.

Høsten 2020 ble Knowit engasjert av et ledende skandinavisk mediekonsern. Medieindustrien endrer seg svært raskt og organisasjonen er avhengig av å kunne omstille seg i takt med endringsraten. Historisk har mediekonsernet vært preget av silobasert og hierarkisk arbeidssett, som ikke er konkurransedyktig i industrier preget av høy endringstakt. Organisasjonen hadde derfor pilotert et tverrfaglig produktteam og implementert OKRs. For å hjelpe mediekonsernet å øke omstillingsgraden ytterligere bistod Knowit med innføring av agil arbeidsmetodikk og som strategisk rådgiver i bruk av OKRs.

I prosjektets innledende fase observerte vi at arbeidet med OKRs fulgte det silobaserte arbeidssettet. De ulike teamene virket å jobbe mot egne mål, og det var liten grad av koordinering mellom team i samme fagområde og med andre deler av organisasjonen. Dette førte til at det var vanskelig å forstå faktisk progresjon og om organisasjonen trakk i samme retning. I tillegg opplevde vi manglende fremdrift og liten grad av erfaringsutveksling og kapring av læring.

Knowit bistod organisasjonen i å forstå viktigheten av erfaringsutveksling og god tilbakemeldingskultur når man arbeider smidig og benytter OKRs. Vi hjalp videre selskapet i første fase av å sikre god tilbakemeldingskultur, og initierte etableringen av faste rutiner og møtepunkter for samarbeid og koordinering på tvers av team. Organisasjonen opplever i dag at de i større grad jobber mot samme mål og driver kontinuerlig forbedring i sitt arbeid med OKRs.

Dersom du ønsker å lese mer om viktigheten av tilbakemeldingskultur når man arbeider smidig, anbefaler vi deg å lese vårt innlegg om tematikken. Ved å følge lenken nedenfor kan du lese om hvorfor dette er viktig, fra et ledelsesperspektiv.

 

Les 'Viktigheten av tilbakemeldingskultur for smidige ledere' her

 

Vi i Knowit Insight har betydelig erfaring med OKRs. Vi kjenner til utfordringene og vet hva som skal til for å håndtere de, slik at din virksomhet virkelig får nytteverdi og skyter fart for å levere på målene. Enten du er nysgjerrig, planlegger å innføre OKRs eller allerede er godt på vei, bidrar vi gjerne. 

Ønsker du å vite mer om OKRs og hvordan Knowit Insight kan hjelpe din virksomhet? Ta kontakt med Tarjei Bakken eller Herman I. Gulbrandsen for en uforpliktende prat.

 

T&H 

Om forfatterne

Tarjei Bakken er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH), med spesialisering i økonomisk styring. Han er Senior Consultant i Knowit Insight, der han jobber med strategi, forretningsutvikling, analyse og innovasjon for ulike virksomheter på tvers av en rekke bransjer. Tarjei er sertifisert innen OKRs og leder satsingen på OKRs i selskapet.

Herman I. Gulbrandsen er utdannet ved Cass Business School og har arbeidserfaring fra både inn- og utland. Han er Senior Consultant i Knowit Insight, innen forretningsområdet Strategy & Business Development. Som konsulent er Herman lidenskapelig opptatt hvordan teknologi og forretning går hånd i hånd, og videre hvordan ny teknologi og innovasjon kan muliggjøre optimalisering av prosesser og kundeopplevelser.

Om Knowit

Knowit Insight bistår virksomheter med digitale transformasjoner og strategiske problemstillinger. Som en del av Skandinavias største kompetansemiljø på innovasjon, Business Agile, bruk av Data og Analytics samt intelligent automasjon, vil vi gjerne bistå din organisasjon med å ta det første steget på veien mot å sikre at strategisk forankring slik at hele organisasjonen jobber i samme retning. Les mer om eller kontakt Knowit Insight her.


Dette er det tredje innlegget i en artikkelserie hvor vi tar for oss ulike aspekter ved målstyringsverktøyet Objectives & Key Results (OKRs). I de to første innleggene i serien tar vi for oss henholdsvis 1) hva OKRs er og hvorfor det bør være på din agenda, og 2) hvilke syv kriterier vi mener er kritiske for å lykkes med OKRs. Du kan lese alle innleggene i serien ved å klikke på lenkene nedenfor

 

 

 

Läs fler av våra blogginlägg

Flere innlegg